第四次工業革命到來 中國工業互聯網走向世界

　　1、輸出制造能力

　　從輸出制造能力這個維度來看，我們可以很明顯的感知到國內家電制造業在國外的影響力。斐雪派克作為海爾研發資源和用戶資源的接口平臺，一直強調用戶至上，成為了海爾和西方用戶對話的窗口。

　　事實上，海爾品牌在新西蘭白電市場份額15.4%，和斐雪派克雙品牌整體43%，在新西蘭為第一份額。海爾在斐雪派克的制造創新中融入了社交廚房體驗區和實驗室、模型制造車間，加強了產品研發和測試、用戶體驗的關聯。國內物聯網的嘗試正在新西蘭逐漸落地、生根、發芽，并且逐漸影響西方消費者的生活。

　　2、輸出管理模式

　　制造能力之外更重要的則是管理模式。中外管理模式一直都存在很大的差異，尤其是西方制造業企業在一百多年工業發展中形成了金字塔式的管理組織模式，這種組織模式建立在法約爾的組織理論基礎之上，是一種經典的管理模式。但這種管理模式在今天這種互聯網的快節奏市場環境下正在面臨著失效的危險，因為高層領導者“聽不到炮聲”便做決策，市場和決策會有很大的偏差。

　　在國內海爾嘗試了“人單合一”的管理模式，人單合一模式從薪酬驅動的方式根本性變革倒逼企業從戰略和組織的模式上從過去的金字塔結構倒置，變成員工驅動和用戶驅動，企業逐漸變成平臺。這種管理模式也在逐漸成為在斐雪派克的管理模式，在這次總理訪問的過程中，一位員工展示其用系統化的手段對目標達成和行動計劃進行管理，確保目標達成的。

　　在海爾開發的Cosmoplat平臺上，斐雪派克所有用戶、員工都可以可以在這個平臺上提出需求和改進建議，以不斷改善產品和服務。斐雪派克在這種模式的主導下，把大企業做小，再把小企業做大，逐漸變得靈活機動，適應市場，最終在澳大利亞的市場份額從1%上升到了22%。某意義上看，這也表明，人單合一從國內階段性成功后正在走向國際。

　　3、輸出企業文化

　　企業文化的碰撞更是一種難題，對于跨國企業尤為如此。跨國企業之間往往會形成很強的文化沖突，中國企業走出去遭遇這類問題尤為嚴重。根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調研，在整個并購過程中失敗風險最高的就是合并后的整合階段。

　　對于國外企業而言，面對中國企業容易存在偏見，尤其是在企業文化上可能會存在誤解。但要知道，文化背后更核心的是人性，人性是互通的，在制造業企業核心理念中會有很多共性，比如說尊重用戶、尊重市場。靠高層意志去推動市場行為自然容易形成沖突，但讓“聽得到炮聲”的員工去探索市場，發揮員工的主動性，這種包容性極強的企業文化如“沙拉式”一般，構建起了跨國企業的多元文化融合體系，逐漸打破原有的文化壁壘。

　　三次西風東漸之后，為什么中國模式會東風西漸?

　　三次西風東漸之后，中國工業互聯網模式東風西漸，這恰恰是國內互聯網發展以及工業與互聯網展開融合的結果。

　　國內人口眾多，互聯網高度發達，承載了龐大的服務能力，在很多層面上正在超越國外。所以這些年來，無論是阿里還是騰訊，從復制硅谷之后，都在逐漸形成自己的獨特模式，并且把自家的新商業模式輸出到海外市場。制造也是如此，互聯網在和制造業結合之后，正在產生質的飛躍，這是歐美遠不能及的。

　　無論是管理理念(人單合一)還是工業發展理念(工業互聯網)上都在將傳統工業逐漸升級，把國內的先進的經驗帶到國外，在占領國外市場的同時，復制自身的模式。

　　當然，在占領市場的同時，也是為了構建起品牌力。中國模式輸出海外很大原因在于要在國外建立中國的品牌優勢，把國內外先進制造經驗融合，把中國制造提升為中國智造。

　　所以，總理在這次參觀的致辭中提到，海爾并購FPA后，不僅在澳新市場和中國市場發展很好，給雙方都帶來了好處;而且一起攜手合作，向第三方市場北美和歐洲市場進行拓展，也給第三方市場的消費者帶來了利益，實際上是一種多方多贏的國際商務模式。

　　更為重要的是，在全球保護主義抬頭的趨勢之下，國內制造業企業已經有能力全球布局，在別人的企業都在逐漸收縮的時候，中國工業互聯網模式需要開展一輪全球擴張，以此確定這一輪工業革命中的地位。