中國互聯(lián)網公司應從雅虎的衰落中學到什么？

　　巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術公司的CEO都拒絕承認一個事實：雅虎從來都不是一家技術公司。

　　“雅虎崇尚傳統(tǒng)媒體的那種手工編輯工作而不是用計算機自動處理信息。”吳軍在《浪潮之巔》關于雅虎那一章這樣總結道。

　　從楊志遠和大衛(wèi)·費洛在1994年發(fā)現“梅爾玫瑰”，開始模仿它手工建立分類網站開始，到梅耶爾通過大舉收購初創(chuàng)公司，吸引頂尖的技術人員來到雅虎，它始終沒有建立起Google、Facebook這樣的工程師文化--雅虎的大部分CEO都不是技術背景，工程師在雅虎也遠不能“胡作非為”。

　　“ 缺乏對趨勢的前瞻性判斷，只能跟隨投資 ”

　　1995年雅虎上線時，它幾乎是全世界最酷的網站。不過這是它第一次也是最后一次站在隊伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒能“酷”起來。

　　雅虎累計收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對于技術趨勢的前瞻性，雅虎的收購大部分都是被動式的應對。

　　比如在1990年代流量被其它同類網站分走時，雅虎花費驚人的50億美元收購了Broadcast.com;比如，當Google開始展露出顛覆之態(tài)時，雅虎在接下去兩年動用26億美金收購了五家搜索服務商來做自己的搜索引擎;比如雅虎在2013年花費11億美元收購了輕博客Tumblr，不過那個時候Facebook已經是這個領域的巨頭，而且還在一年前拿下了Instagram。

　　視頻、社交網絡、電商、移動互聯(lián)網，在每一次大潮來臨之時，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發(fā)現自己已經滑出了主流賽道。

　　而正因為這些投資的“被動性”，所以當雅虎花費幾十億美元買下這些公司時，并沒有很好的思考這些公司與原有業(yè)務是否應該結合，應該如何結合。大部分的公司和團隊都被要求整合進雅虎的既有業(yè)務中，而整個過程又由于機構龐大，缺乏執(zhí)行力變得無比漫長，許多項目因此不了了之。

　　曾長期擔任Flickr工程師的Kellan Elliott-McCrea在問答網站Quora上稱：“在過去幾年里，Flickr團隊85%的時間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調上，而只有15%的時間用在做項目上。”

　　書簽服務Delicious前工程師Dave Dash也表示，雅虎對收購后的產品缺乏規(guī)劃和遠景。盡管已經收購Delicious幾年了，但雅虎并沒有把它真正融入到自己的產品體系中。雅虎不僅放棄了Delicious創(chuàng)始人，頻繁更換管理團隊。

　　于是，雅虎就陷入了一個惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領域的投資失敗，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務的負擔。最終，投資人失去了耐心。

　　“創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經理人的短視”

　　與蘋果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長和壯大的20多年時間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人，而是職業(yè)經理人。

　　雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達克上市，成為一家上市公司之后，這些職業(yè)經理人就不可避免地成為了季報和股東的服務對象。

　　那些有利于快速提升業(yè)績的收購--比如Broadcast.com，即使花費50億美元之巨，但也得到了公司內部的支持;而那些有可能在未來成為雅虎技術武器的項目，比如在線視頻分銷及廣告業(yè)務Maven Networks和個人主頁服務商GeoCities，卻被削減和關閉。雅虎曾經離收購Facebook、Google都只有一步之遙，但最終因為“幾億”的差價而放棄。

　　站在職業(yè)經理人的角度，這種決策并沒有錯。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長遠利益，甚至不惜因此得罪大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來看卻是相當糟糕的結果，不斷變換的領導人使得整個公司始終缺少一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠景。

　　雅虎最大的悲劇是沒有一個像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業(yè)，兼?zhèn)溥h景和管理能力的創(chuàng)始人。楊致遠在這方面已經受到了足夠多的批評，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。

　　對于中國第一代互聯(lián)網公司和創(chuàng)始人來說，2000年左右，雅虎、楊致遠就像遠處的燈火一樣激勵著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時曾模仿Yahoo為公司取名;馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資;何況中國互聯(lián)網最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿。