聯想“重組” 架構調整能解決創新難題嗎？

　　3.如今聯想元老級人物劉軍已經離職，聯想移動業務轉由陳旭東帶領，這次架構調整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前劉軍的位置。

　　陳旭東是PC業務出身，并不熟悉手機產品，盡管曾負責過一段聯想極力想要推進的互聯網子公司“神奇工場”。

　　在大部分聯想員工眼中，陳旭東身上多少有些產品經理的影子。他不是一個能言善辯之人，但會像很多理科生那樣去鉆研產品，在會議上和大家探討某款手機的功能有哪些可取之處，自己的產品是否可以做改進等等。

　　不過陳旭東之外的聯想移動管理層大多對新興的數碼產品并不感冒，“他們不會像雷軍和羅永浩一樣對自己的產品提出優化意見。”楊彥說。

　　按楊彥的說法，聯想移動目前最大的問題是沒有清晰的產品規劃，各產品之間也不具備延續性。陳旭東主管移動業務后聲稱國內市場只有MOTO和樂檬兩個品牌，樂檬K3及K3 Note產品的布局原本合理，也能和魅藍、紅米進行對比，可延續呈脈絡發展，但后來卻又發布了“樂檬3”，讓消費者摸不著頭腦。

　　聯想也有嘗試去傾聽用戶的聲音。例如將一些銷售人員和KOL(關鍵意見領袖)請到一個屋子里和幾十個產品研發部門的人對聊，盡管他們常常提出很多尖銳的質疑，研發人員當面也會接受。

　　但接下來才是棘手的問題，聯想移動的老臣和有經驗的員工幾乎都離開了，真正能夠力挽狂瀾的人似乎還沒出現，再考慮到時間成本，伴隨聯想壯大的“PC老臣”們又不懂手機，聯想移動要怎么解決這種“死局”?

　　至于聯想將寶押在收購來的Moto和海外市場上，連帥并不認同。

　　“Moto是個老去的品牌，雖然在國外市場還有一定優勢，但在國內市場水土不服，他們退出中國市場就是證明。”他表示，除非出現奇跡，一個“死去”的品牌很難重新回歸到市場。

　　更何況現在聯想決定以Moto品牌主導聯想移動，那些沾染了摩托羅拉大企業病的員工是否能擔此重任還無法定論。

　　早在今年2月份，就有知情人士向界面新聞記者透露，聯想旗下的獨立子手機品牌ZUK(前身為神奇工廠)很可能會并入聯想移動。而4月1日聯想的內部信終于證實了這一消息。

　　信中稱，“新的財年，ZUK產品將成為聯想手機旗下的重要產品系列之一。同時，神奇工場將在MBG中國的組織里承擔更重要的角色，包括產品設計、軟硬件開發、應用商店、游戲、用戶經營等方面。”

　　涉及到ZUK的管理者，其CEO常程將會擔任首席客戶體驗官，負責端到端用戶體驗，包括生態系統與云服務，應用商店與游戲，用戶中心平臺，以及供應鏈與客戶服務的運營管理。陳宇則負責手機產品研發，包括產品設計、硬件開發、軟件及應用開發，以及產品質量管理。

　　這樣的變化，意味著ZUK曾經試圖扮演的“聯想移動試驗田”的計劃失敗了，也意味著聯想失去了依靠內部競爭誕生類似榮耀、小米這樣品牌的機會。

　　4.現在，就連聯想最引以為豪的PC業務也多了一個潛在的強勁對手——華為在前不久的MWC上發布了自己的首款PC產品，定價并不便宜。如果華為以做手機的態度去做PC，也難保不會搶食聯想的市場份額。

　　“多一個競爭對手或少一個競爭對手對聯想而言并沒有多大的區別，聯想以往也都是在競爭中成長起來的。任何一個新的競爭對手，也需要學習的時間。就像聯想進入手機市場，最后發現跟做PC不一樣。做手機的廠商貿然進入PC，也會遇到同樣的問題。這也算是我們的一點忠告。”對此，楊元慶公開評價說。

　　這樣看起來多少仍顯得有些傲慢的評價令外界擔心，那就是聯想內部是否真正意識到了自己的問題?

　　2015年年底，聯想發布的第二財季財報顯示，集團除稅前虧損8.42億美元，公司稱，虧損的主要部分是一次性費用9.23億美元，包括摩托以及X86業務重組費用5.99億美元，以及清除智能手機庫存的額外費用及存貨報廢費用3.24億美元。

　　3.24億美元這筆巨大的費用一次性計入財報的時間頗為微妙。用業內人士的話來說，這筆費用叫“計提”，是對未來所需費用的一個估算。實際上，清理庫存動作一直都有，但在此時一次性計入財報內，一切的責任被歸入了既往，至少在財務上是這樣。

　　換個角度理解的話，這是聯想在為過去的失誤買單。

　　記者此前多次聯系聯想方面，對本文所涉及的一些問題作出官方回應，但聯想拒絕了這些采訪.