聯想“重組” 架構調整能解決創新難題嗎？

　　2.在很長一段時間里，聯想手機似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產品。

　　早期聯想移動在功能機時代表現還不至于這么糟糕，但2007年之后，聯想移動開始走下坡路，其他同期國產手機品牌如南方高科、科健等，都沒能躲過被時代淘汰的命運。

　　2008年，時值金融海嘯，聯想官方以“預期手機業務需要大量資本投資為由”，做出出售移動業務的決定。除了市場低迷、競爭激烈等因素，一位熟悉內情的聯想員工表示，賣掉移動也與當時的CEO阿梅里奧在執掌PC過程中大量并購導致現金流緊張有關。

　　一些接近聯想移動的人認為，聯想長期在PC上牽扯的精力過多，以致高層沒有多少人去關注移動這塊業務。好在接手方為聯想控股旗下的弘毅投資，這為后來聯想集團的回購留下了后路。

　　2009年，蘋果發布手機產品已經兩年，他們向世人展示了一種新的商業模式——通過硬件和軟件生態，建立技術和商業的雙重帝國。聯想掌門人楊元慶那時提出回購聯想移動，用比出售時高出一倍的價格(2億美元)買了回來。

　　但遺憾的是，回購之后，聯想移動基本還是延續了聯想做PC的模式。

　　比如一年出一百多款機型，希望以機海戰術來占領市場。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎是供應鏈以及生產等環節，但此時智能手機生產和銷售已經與聯想起家做PC的時代大不相同。

　　回到2011年這個時間坐標來看，蘋果那時逐步站穩腳跟，三星是當時全球最大的智能手機供應商;而國內的模仿者小米剛剛創立幾個月，他們選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效。

　　甚至像聯想一樣，靠給運營商做低端機起家的華為，都在2011年時確立了逐步減少運營商定制業務，做消費者品牌的策略。如今，華為成為國產品牌中為數不多能夠熱銷中高端產品的手機廠商之一。

　　盡管楊元慶和當時的移動統帥劉軍在各個公開場合發話稱，要將移動業務作為重要業務來發展，“但聯想對移動業務的戰略并不清晰，在戰略層面該業務并沒有得到應有的重視。”連帥說，而聯想在安卓智能機的運作方面有投入但是沒有太多產出。

　　聯想手機的產品質量多少證明了這樣的說法。

　　當年的樂Phone手機憑借漂亮的外形、靚麗的屏幕吸引了運營商和消費者的眼球，2680元的套餐價格那時可和HTC等品牌比肩。但是營銷和外觀設計并沒有掩蓋產品質量帶來的問題。

　　前期成功吸引了大家關注的樂Phone真正到了消費者手里之后，網絡上出現了很多購買過樂Phone的用戶評價，稱在使用這款手機半年后出現了觸屏失靈、屏幕邊角翹起等現象。

　　據連帥介紹，在當時智能機技術積累不足的條件下，部件良品率和制程可靠性遠遠沒有現在這么高，移動業務團隊的技術積累和人員的儲備還不足。

　　這些因素加在一起的結果就是，產品前期宣傳得越好，但由于產品研發投入不足，后期給用戶帶來的失望也就越大。

　　一位與連帥不在同一部門的受訪者楊彥(化名)則講述了當時聯想移動的另一種狀態：十分激進，會為了創新而創新，甚至規定每款手機有幾個創新點，但在實現創新的投入上卻最終無法得到保證。

　　這種做法直接導致一些比較畸形的手機出現，例如一款被命名為S1的手機前置兩個攝像頭。通常市面上的手機要么前后各有一個攝像頭，要么后置雙攝像頭，而前置兩個攝像頭的極為少見。

　　且不說這種設計是否能給用戶帶來實際的使用價值，因為一些產品技術Bug得不到解決，跟不上營銷節奏，該產品無奈被取消了國內上市計劃。這也從側面反映出當時聯想移動寧可項目流產、也不愿迎難而上的心態。

　　2014年年初，聯想買下了摩托羅拉手機業務，讓外界側目。兩年后，聯想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。

　　而一直到2016年2月發布的最新財報中，摩托羅拉業務部分才首次收支平衡。聯想對摩托羅拉業績的承諾讓這家公司背負巨大的壓力，也讓其移動業務走到了風口浪尖上。

　　已被業界廣泛熟知的是，聯想的發展模式是貿工技，而華為是技工貿。“聯想移動大部分手機產品都以外包形式研發生產完成的，只有少數高端產品用自己團隊研發。”連帥如此描述聯想移動產品研發生產的整體特點。這里的外包指將產品交給IDH來設計，也是業界中低端產品通常采用的方式。

　　所謂貿工技，是柳傳志早在1995年提出的一種聯想的發展思路，即先有貿易、再到工廠生產線，技術研究作為市場的支撐。展開來理解，這種模式靠貿易來推動，然后將貿易中的需求信息反饋給工廠，在生產環節中來調整。這樣一來技術部門的研究是為生產和貿易服務的。而技工貿剛好相反，是以技術研究和開發的成果來推動生產和貿易領域。

　　之前有人統計過聯想2006年至2015年十年時間的總研發投入為44.05億美元，尚不及華為一年的研發支出。這個巨大的反差也直觀體現了兩家公司理念上的巨大差距。