傳統企業轉型需破釜沉舟？

　　“2016年可能有品牌會撐不住，彩電行業整合可能提前到來。”2015年11月末，創維集團副總裁、彩電事業部總裁劉棠枝說。

　　彩電企業中，唯有海信和創維勉強維持盈利，其余都多少程度出現虧損，而冰箱行業更是連續三年出貨下滑。

　　而近期，康佳的一紙財報，更是加重了傳統制造行業上空的陰霾。深康佳A最新公告，預計歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損12億元人民幣~14億元人民幣。而第三季度財報中，深康佳A已經虧損8.52億元。

　　傳統巨頭們雪上加霜

　　嚴重飽和的存量市場內，傳統電視企業遭遇的局部技術創新帶來有限刺激，以及新生力量掀起的價格戰。

　　所以，康佳公布其業績覆滅的原因中，首先提到的是在產業發展滯緩，而互聯網品牌大肆沖擊面前，傳統企業遭遇的從渠道、價格優勢、產品服務以及人才凝聚力等各個方面的沖擊。

　　“因管理層變動，本公司在第三季度和第四季度對產品規劃進行了兩次調整，對本公司產品銷售造成了不利影響。”

　　而節能補貼款項的收回風波，也折射出傳統電視制造企業不思進取和貪婪懶惰的巨頭通病。

　　雖然在節能補貼政策的推行過程中，可能會出現消費者對政策條款的知情不明確，導致購買過后索取發票，但是政府如此巨額的對節能補貼款項進行召回，有很大的可能是，家電企業在這中間進行了太多的“自由操作”。

　　四川長虹是召回風波的最大目標，被要求召回款項達到43956萬元，就連一向標榜技術創新和品質能力的格力電器，也被指出涉嫌違規獲得中央財政高效節能空調推廣補貼資金2156.76萬元。

　　財政補貼的收緊對傳統電視企業業績報表給予了直接打擊。除此之外，節能補貼過程中，消費者購買力的提前透支，彩電企業為了獲取補貼款項，在產品線上做出的迎合調整，都讓傳統電視企業接下來在市場拓展、產品創新、服務升級上陷入更深的泥淖。

　　一邊海水一邊火焰

　　傳統電視巨頭陷入財務困局的同時，卻是以樂視為首的互聯網生態電視的風生水起。

　　2015年末，樂視超級電視全年銷量突破300萬臺，不到一個月，樂視再次宣布，超級電視市場存量達到500萬，今年目標是600萬臺。

　　百萬級的數字意味著什么?中怡康給出的預測是，2015年平板電視的出貨增長可能在2%，以2014年5000萬出貨量來算，增量為100萬臺，那么剩余的200萬臺就是在傳統企業嘴里奪食。

　　除了對傳統電視企業的蛋糕進行蠶食之外，樂視向超大屏高端領域也發起了沖擊。

　　1月12日，樂視又發布65寸4k電視，以4999元的定價低于量產成本價5428.67元;去年10月份，樂視還推出了超級電視之王，120寸的巨屏電視uMax120;12月底，樂視發布超4 Max65 Curved，以及玻璃導光板超薄分體智能電視超4 Max70;而在今年1月6日，樂視又在拉斯維加斯推出超4 Max65 Blade，厚度為兩枚硬幣。

　　70寸、120寸的超大屏市場原本是傳統巨頭們的專屬領地，而如今樂視們馬不停蹄的沖擊，也讓傳統電視企業在供給側的轉型越發艱難。

　　但互聯網電視的運營和營銷模式雖是洪水猛獸，卻也是轉型探路者。

　　轉型不是借風

　　秉承著不轉型就等死的危機管理原則，傳統電視企業也積極沿著互聯網+的要旨，進行轉型。

　　這里面的路徑有兩種。第一種是自家推出互聯網電視，自建系統，尋求內容合作;第二種是與互聯網企業合作，借助后者的內容和系統打造服務生態。

　　海信是第一種，其在國內最早推出互聯網電視和安卓UI，但是互聯網電視的招牌卻被樂視搶了去，原因不外乎作為傳統企業來說，掣肘太多，互聯網電視只是一個向營銷借風的工具，一如今天的海爾智能冰箱，在內容和服務沒有任何籌備的情況下，智能難免淪為噱頭。

　　康佳也曾以第二種方式，學習樂視。其最早和阿里簽訂合作協議，自己負責智能電視的生產、市場銷售、售后服務，YunOS負責影視、游戲、電商等阿里巴巴家庭娛樂服務平臺。

　　但看起來很美好的合作，實際雙方是“各懷鬼胎”：康佳的中小股東意圖聯手阿里拉升股價;康佳公司希望借助阿里電商，促進銷量;而阿里希望獲得終端量。據說自合作以來，康佳并沒有分到一分錢。無獨有偶，創維聯合愛奇藝也是典型的失敗案例。

　　風行電視總裁周燦說，這種所謂聯盟與合作，就相當于一杯酒水，非常淡，與雙方企業發展都沒有多大幫助。

　　傳統電視巨頭們曾經想結合自身的發展現狀，與互聯網力量融合，但是淺嘗輒止的轉型大多以失敗告終。所以現在看到，風行電視沒有僅以合作搭建生態，而是進行了相互纏繞的股權綁定。

　　但是從領頭羊樂視的崛起路徑來看，這些都還遠遠不夠。互聯網電視并非是一個搭載了互聯網交互系統的終端，而是一個承載內容生態的著力點。

　　首先要讓終端迅速普及。樂視在硬件上一直踐行的原則就是低于量產成本定價，將金子賣成鋼的價錢，迅速實現出貨，獲取用戶，甚至從會員費可以充抵硬件費用這個策略都可以看出，樂視早已有硬件免費的野心。

　　其次，完成關于IP與品牌的黏著，流量、內容和終端之間的相互轉化，從內容到細分市場的運營……整個生態業務的聯動和協同。

　　樂視成立樂視影業，樂視體育，收購花兒影視，到近期將樂視影業注入樂視網，加大4K拍攝力度，都是在解決強化內容動脈;而推出兒童桌面，則是將內容強力運營，切入細分親子市場;推動LePar體驗店建設，則是兼顧渠道的同時，將樂視的產品體驗、未來的體感游戲戰略等等服務落地。也就是說，在終端之上有關生態服務的一磚一瓦，都需要全情投入去構建。

　　互聯網電視不是互聯網和電視的名詞組合，而是內容、電商、渠道以及硬件和制造業等各個行業的融合，也正是賈躍亭經常所說的打破邊界，這是樂視的成功所在，也是傳統制造產業的方向所在。