殉道者or探路人：漢能李河君到底扮演了什么？

　　“移動式”太陽能設備

　　為了進一步擴大下游的技術應用，漢能在2015年先后與宜家、特斯拉、Formula-E、阿斯頓馬丁、美麗家園等不同領域的企業跨界合作，將柔性薄膜發電技術應用于汽車、帳篷、背包、手機，甚至是衣服上。

　　為什么太陽能薄膜發電技術是“移動式”應用?因為李河君根本不看好地面光伏電站。

　　人們現在使用的火電、核電、石油等所有傳統能源都是對太陽能的間接利用，效率非常低。比如，100W的太陽能傳送到地球，通過傳統能源間接取得的能量，人類只能利用其中的1%-2%，而且還必須通過燃燒才能取得，效率很低且帶來大量污染。而現在，薄膜對太陽能的利用效率已經達到30%，沒有污染，用之不竭，取之不盡。

　　可是，相比火電和水電來說，太陽能最大缺點是發電小時短，一年1000到1600多個小時，而水電平均4000多個小時，火電7000多個小時，經過高壓輸送電的成本非常昂貴，相當于一部火車10節車廂只有2節有貨，其它8節沒貨?！氨∧ぐl電最大的優勢在于分布式、移動式發電，僅依賴于做地面電站的路子完全是錯的?！?/p>

　　目前，李河君已開始緊鑼密鼓開發太陽能全動力汽車。驅動一輛汽車走80-100公里其實只需要10度電，而漢能的光伏薄膜覆蓋車身可以形成一個2-3KW的太陽能發電系統，那么如果將6平米高效砷化鎵柔性薄膜電池集成于車身上，在日均4小時光照下，就可以驅動一輛一噸的汽車正常行駛80-100公里。在李河君心中，電動汽車顛覆傳統燃料汽車終會到來，“那將是一個萬億產值的大變革。”

　　契合政策借勢得勢

　　真正的企業家應該敢于冒險，但是冒險跟賭博是兩碼事，企業家冒險在于他知道可能最壞的結果在哪里，同時可以承受，這就可以干。一個人如果連冒險精神都沒有，就不可能成為企業家，什么都不敢去動、不敢承擔那不行，所以，企業家精神第一條是為信念而干，敢于擔當。而企業家的冒險創新又離不開政策支持。

　　新能源企業的發展離不開政策和母公司的有力扶持，這恰恰是中國企業的一大優勢。

　　漢能薄膜發電實際上就像一個孩童，如果父母不培養它，它很難長成。比如它賣設備，沒有人買它的設備，因為沒有人知道這是什么東西，只有漢能知道是什么東西，母公司通過買入設備把它扶持起來。

　　2012年中國光伏產業陷入困局時，外界簡單認為光伏產能過剩是由于一些地方政府“越位”、深度介入和過度“扶持”，造成了一哄而上。然而，如果沒有政府扶持又會是怎樣一種結果?

　　比如，現在美國的游戲規則對新能源企業非常不利。傳統能源寡頭體量龐大，有能力影響國家能源戰略的制定。石油和天然氣公司擔心飯碗被搶，每年花費數千萬美元進行政府公關，干擾新能源企業發展。所以，美國新能源企業都很羨慕半導體和互聯網行業，因為這一領域的新企業可以獲得相對公平的市場競爭機會。

　　市場經濟主要依靠“看不見的手”配置資源，但并不能由此認為“有形的手”無用。作為關乎國家命運的領域，新能源行業的順利發展不僅需要依靠強有力的“看不見的手”，而且需要“有形的手”提供強大的政策引導、產業保護甚至外交支持。

　　李河君認為，政府“集中力量辦大事”這一特性為中國的新能源革命提供了一個良好的制度環境。目前，中國的太陽能產業猶如一輛正在爬坡的汽車，由于坡度很大，僅憑汽車自身的馬力一時很難開上去。這時就需要坐車的人幫助推一把。把汽車推上平坦的大道，推車的人也可以享受坐車的好處了。

　　2007年之后，中國太陽能產業的產值就雄踞全球第一，且全球占比逐年提升，即使歐美發起“雙反”、提高準入標準，也不影響中國持續擴大優勢。中國政府的新能源產業政策和扶持態度具有持續性，這既是優勢，也是形勢所迫。中國現在是第一大能源消費國、第一大電力消費國、第一大煤炭進口國、第一大二氧化碳排放國。實際上，中國的煤炭和天然氣都只夠開采30年左右，石油還不到10年。也就是說，30多年以后，中國將面臨無煤可挖、無油可采、無氣田可開的困境。為了中國能源和環境的可持續發展，發展太陽能發電和可再生能源是唯一出路。

　　李河君深信薄膜太陽能發電正在掀起一場不亞于互聯網的、終極的人類能源利用的革命。目前，國家的七大戰略新興產業，漢能的薄膜發電與其中的五個產業有關系，分別是高科技、新能源、高端裝備、新能源汽車、節能減排。因此，漢能的最大優勢不在技術，而在方向。“企業發展最重要是順勢而為，漢能現在很掙錢，事實證明未來新能源也必將是最掙錢的經濟點。”

　　為“中國主導”掃清障礙

　　在新能源技術革命的大趨勢下，李河君要力推漢能從“中國制造”走向“中國主導”。在這一過程中，漢能將會遭遇各種風險和障礙。越是行業領先企業，越是擔心方向選擇出現錯誤。

　　領先企業出現方向錯誤的例子有很多。比如IT巨頭微軟，因為長期在PC操作系統軟件市場處于壟斷地位，比爾?蓋茨經常會“預測”未來行業會如何演變，但現實常常出乎他的所料。因為，他的任何預見都有一個前提：微軟就代表未來。什么都會納入自己公司的框架，可能是企業家一種自戀的心態。但是，微軟并不掌控產業鏈，無法主導未來的產業走向，如果“猜”錯了，除了會將資源耗費在錯誤的地方，也會喪失產業變革的先機。所以當蘋果和谷歌崛起之際，微軟光芒漸趨暗淡。

　　李河君曾表示：“我們現在有很多想法與預測，將來大家會覺得可笑。因為我們往往高估了一到二年的變化，而低估了十年的變化?！?/p>

　　在李河君看來，企業需要從四個維度衡量自己在產業鏈競爭中獲勝的核心戰力：

　　一是最佳成本結構。企業依托成本領先策略來擴展競爭力時，要素(勞動力、原材料等)成本僅僅是起點之一，企業還必須迅速通過規模與技術進步來進一步擴大成本優勢。

　　二是專業創新。包括技術、產品、服務等多個層次的創新內容。企業在自身的專業范疇內，持續地精耕細作，依托不斷積累的文化底蘊，拓展新的專業能力，這種優勢是其他企業不可購買且難以復制的。

　　三是資源控制。資源指的是企業占有某種關鍵原材料，或者擁有壟斷性的銷售渠道。

　　四是產業鏈主導力。除了能實現對產業鏈上下游的有效整合，最關鍵是領先、高效的研發，即李河君所說“技術永遠領先”。

　　在晶硅太陽能時代，中國的太陽能產業兩頭在外，上游核心環節原材料晶硅的生產掌握在日本的2家企業手中，但日本夏普研發出玻璃底板替代大面積晶硅的技術，大大降低了原料成本，實現盈利，該產業的核心環節隨之改變。在李河君的觀念里，要打贏對產業鏈核心環節的爭奪戰，一定要靠極具魄力的研發和創新。

　　最專業化的公司才能贏得最強的產業鏈競爭力。漢能20年只干了一件事情——清潔能源，包括風電、水電、太陽能，連一瓦火電都沒干過，全部是清潔能源，這是李河君引以為傲的企業方向。