海爾與GE的聯盟是如何誕生的?

　　業務層面的差異能夠帶來互補，但企業文化間的差異卻可能會給重組并購帶來阻力。事實上，張瑞敏與杰克·韋爾奇專門曾就這一令人頭疼的話題進行過商討。

　　2008年11月，張瑞敏去美國波士頓，與杰克·韋爾奇進行了一次會談。張瑞敏問的第一個問題就是如何把GE做到世界最大，但又同時做到最小，即在不同地區的公司里能讓每一個人充分地發揮自己的價值。

　　結果杰克·韋爾奇說，中國的企業文化和美國有很大的不同。在美國，很多方面可以放權，因為財務制度非常完善，可以幫助企業有系統地推進。他讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，員工會很隨意改動一些東西。比如，讓擦5遍桌子，但在中國可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。中國企業還欠缺非常完善的制度，這是兩個國家的企業在管理上的差異。所以，在哪個國家管理就要適應當地的國情。

　　北京大學光華管理學院教授武常岐講述了一個關于GE的故事也能折射出不同企業文化的差異。2014年GE曾派出20名最高管理層人員來北京培訓，北大方面為其預定了一家星級賓館。可當這20名高管入住后卻非要更換，理由是GE要求每個高管保證旺盛的精力與體力，每天必須進行健身和運動，而預定的賓館沒有健身設施，不符合企業要求。這讓武常岐感慨道，中國許多企業都曾向GE學習流程管理，但卻沒有一個能細化到將高管的日常行為固定成制度，即使有也難以長久的遵守。

　　或許是聽從了這番建議，或許是海爾在并購日本三洋與新西蘭的斐雪派克(F&P)時積累了豐富的經驗，海爾集團企業文化中心相關人士向經濟觀察報表示，海爾在拓展海外市場時都會善用當地人才。無論在哪個國家開拓業務，海爾絕大部分管理層和員工都是當地人，他們了解本土文化和消費者需求，能設計并推出符合消費者需求的優質產品，也正是海爾能在全球化戰略取得成功的要素。

　　盡管GE與海爾之間有著巨大的差異，但眼下雙方都經歷著一場自我的顛覆與變革，都要面對共同的難題——如何在新的互聯網時代尋找企業出路。

　　GE出售家電業務正是為了向工業互聯網企業轉型。根據GE判斷，未來將是工業互聯網的世界，那時機器與機器、機器與人連接在同一個網絡里，相互連接、交流和控制。GE預測，工業互聯網將為全球GDP增加10萬億至15萬億美元，相當于再造一個美國。

　　而海爾也經歷著一場前所未有的變革。短短三十年間，海爾已建成全球最大的白色家電帝國——在全球就有21個工業園，整個集團收入高達兩千多億元人民幣。為了應對互聯網時代多元化、細分化和個性化的市場趨勢，張瑞敏徹底打碎了傳統管理體系，改之以平臺、小微和創客;籌建越來越多的智能互聯工廠，嘗試著由大規模制造向大規模定制轉型。張瑞敏常言，“像海爾如此大體量的企業進行管理體系的自我顛覆，前所未有”。

　　中國家用電器商業協會副秘書長吳咸建對經濟觀察報指出，GE的家電業務有著百年歷史傳承，飽含著全球最為先進的管理、技術、研發、市場等企業基因，海爾將其整合、融合，對自身將是一次全方位的提升。更為重要的是，無論是GE還是海爾，都要面對互聯網時代下企業發展向何處去的困惑，或許GE與海爾集團兩個全球頂級企業通過這次握手都能找到各自的方向與路徑。“要強調一點，海爾跟GE之間的合作，不僅僅是在家電業務方面的整合。這筆交易只是與GE建立合作伙伴關系的開始。”海爾集團企業文化中心的人員說道，此前，海爾和GE的高級管理團隊開展了一系列高層次探討，雙方一致認為兩家企業愿景相近，將共同尋求在工業互聯網、醫療、高端制造、品牌合作等領域共同打造全新的行業解決方案，在各自運營的市場內推動業務增長。