李東生：TCL國際化“痛而新生”

時 間：2006年9月19日
地 點：北京政協禮堂
對話人：TCL集團董事長兼總裁 李東生
中國電子報副總編輯 常林鋒

　　在自身不懈地探索和外界的質疑當中，TCL的國際化進程從沒停步。從2005年開始，TCL的海外業務銷售收入已經超過國內，今年上半年，海外業務進一步提升，手機業務海外比重超過80%，彩電超過60%，TCL正在向一流跨國企業邁進。

海外市場成主陣地

　　常林鋒：經過幾年的探索，TCL國際化取得初步成果，從TCL兩個主流產品手機和彩電來看，海外市場已超過海內市場。如TCL中報顯示，今年上半年TCL共賣出移動電話544萬部，同比增長13%，其中海外銷量貢獻比重超過80%，同樣，上半年TCL彩電全球銷量達1088萬臺，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內市場則以21%的市場份額繼續保持領先地位。那么，TCL國際化目前已進入一個什么階段？

　　李東生：從今年上半年的情況看，雖然海外彩電業務虧損，但手機業務大幅減虧94%，TCL手機業務已在第二季度實現了整體贏利。目前的狀況表明，TCL國際化即將度過調整期，進入實質性成長階段。

　　常林鋒：但調整期的“陣痛”似乎要持續一段時間。為什么說海外彩電業務虧損既在意料之中，又在意料之外？

　　李東生：去年，手機業務帶給TCL的是16億元的巨額虧損，今年TCL手機業務已成功扭虧為盈，而且15個月即開始贏利，超過當初18個月扭虧的預期。海外彩電業務虧損在我們意料之中，但歐洲彩電市場巨變在我們意料之外。歐洲出現巨大虧損，與TCL前期一直將扭虧重點放在北美有關。2004年TCL并購湯姆遜彩電業務時，湯姆遜彩電業務最大虧損源在北美，旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損達1.2億美元，而同期湯姆遜歐洲業務僅虧損幾百萬美元，這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以保障北美扭虧，到今年上半年，北美的整改效果非常顯著。而從2005年下半年開始，歐洲彩電市場環境突然發生劇烈變化。平板電視取代傳統CRT電視的速度驚人。根據全球權威消費類產品調查公司GFK調查報告，到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占歐洲彩電市場總銷售額79%。但面對劇變，TCL在歐洲市場卻無法迅速調整產品結構，造成歐洲部分的虧損。

　　常林鋒：這樣看來，虧損的原因主要來自兩個方面。其一，歐洲的管理團隊沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理，對歐洲業務的重組計劃推進遲緩；其二，對歐洲市場由CRT向平板轉型的速度估計不足，沒有做好充分的準備。值得慶幸的是，北美彩電市場已明顯出現轉機，有預計說，今年將扭虧為盈？

　　李東生：TTE(TCL并購的THOMSON項目)今年上半年在北美市場份額持續上升，RCA品牌占有率已由2004年的8.7%、2005年的9.8%，提升至目前的10.4%。產品銷售結構發生質的變化，從原來銷售低端產品為主轉而以高端產品的銷售為主，高端產品已經占到總體銷售的58%以上。通過一年的整合，北美業務在2005年減虧6000萬美元基礎上，2006年將有可能一舉扭虧。北美業績改善和手機成功扭虧，充分說明TCL對全球經營有充分的調研和準備，也為我們攻下歐洲市場這個堡壘提供必勝信心。

　　常林鋒：在海外陣地上，TCL的市場布局主要考慮哪些因素，新興市場有什么貢獻？

　　李東生：盡管由于歐洲市場的復雜原因而導致經營性虧損，但是，TCL經過艱難整合，在全球市場范圍內出現了大多數主體市場的結構性轉機。我們選擇海外市場，著眼點在于其潛在的成長性。目前，全球彩電市場年銷量在1.8億臺左右，其中中國、歐盟、美國三大市場占去約1億臺，其余國家瓜分剩余的8000萬臺。但是，鑒于中國、歐盟、美國、日本等國家和地區彩電市場已經飽和，市場以更新購買和第二臺購買為主，因此，難以實現大規模突破，市場增長空間十分有限，基本上以維持現狀為主。但是，以俄羅斯、南非、中東、東南亞為代表的新興市場則不同，其總人口約為31.6億，彩電年銷量達到5000萬臺以上。而且這個市場彩電普及率還比較低，未來成長空間巨大，因此，在開發國際市場時，充分重視成長性市場，比把兩眼盯在發達國家更具有現實意義。今年以來，TCL海外銷售同比增長60%以上，很大一部分就是得益于這個新興市場。

國際化打造世界級企業

　　常林鋒：面對TCL國際化碰到的困難，質疑之聲不時傳來，有人甚至說TCL國際化的步子邁得太大太早，超出了自己的能力范圍。

　　李東生：TCL目前的困難只是暫時的，是中國企業由本土市場走向全球市場過程中都將遇到的挑戰。從某種意義講，TCL是在為所有中國企業實現國際化和進入全球化經濟體系支付代價和探索成本。但不管碰到什么困難，我們堅信，國際化是建立世界級企業的必由之路。

　　常林鋒：不錯，成為世界級企業是每個企業家心中的夢想。通過國際化進程，目前TCL戰車已經駛入世界級企業門檻了嗎？

　　李東生：TCL20多年的發展歷史就是中國市場逐步開放到中國企業走向國際市場，領舞全球的發展史。TCL自1998年開始在國際化經營上進行探索，1999年TCL國際控股有限公司在香港上市，TCL從組建TCL國際事業部開始拓展海外市場，并采取“步步為營、先易后難”的發展策略，在東南亞、中東、東歐、南非等新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，逐步建立自己的銷售網絡。之后，TCL大膽進行產業并購，全球整合，完成國際化布局。對于成熟的歐美市場，TCL在積累了一定的國際化運作的競爭能力之后，并購重組了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，TCL締造了全球彩電領先企業TCL湯姆遜電子有限公司(TTE)和世界主流移動終端產品供應商TCL阿爾卡特移動電話有限公司(TA)。借助THOMSON和ALCATEL的研發實力和國際化管理經驗，全面提升了TCL的整體競爭優勢，打通歐洲、北美市場門戶，同時也提高了TCL品牌在海內外的市場地位。2005年TCL海外市場營業收入超過本土市場營業收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。

　　常林鋒：再過幾天，就是TCL成立25周年紀念日。1/4世紀過去了，現在國際化帶來的不僅僅是企業規模的擴大，隨著TCL國際化的推進，TCL的產業地位進一步提升，這有助于獲取更多的社會資源支持，并擁有更多的條件與上下游的供應商進行談判。而全球研發和制造資源的布局和全球供應鏈體系的建立，能夠最大化地利用研發成果，規避產業和貿易壁壘，減少新市場的進入阻力，鍛造TCL在全球市場的核心競爭能力。你認為TCL在跨進世界級企業門檻后，具備了哪些進一步做大做強的“資本”？

　　李東生：目前TCL集團在全球范圍內擁有TCL、Thomson、Alcatel、RCA等品牌，基本覆蓋全球所有市場。TCL集團在全球各地擁有4個研發總部、18個研發中心和近20個制造基地和代加工廠，這大大加快了全球市場的技術研發和轉化速度，通過合理布局制造基地又巧妙地規避了歐美市場的技術和貿易壁壘。至此，TCL集團覆蓋全球市場的業務架構得以搭建，歐美市場和新興市場將相得益彰，各產業和區域的協同效應也會慢慢發揮出來，集團國際化取得初步成果。

難在文化整合

　　常林鋒：目前而言，中國企業國際化沒有任何的經驗可以借鑒，不同的發展模式和市場環境決定了眾多的中國企業也不能盲目模仿歐美企業的模式，中國企業只能通過自身探索的形式進行。以TCL為代表的中國企業在此方面開創了許多中國企業國際化的模式。比如，在新興市場開拓推廣自身的品牌，在歐美市場并購成熟品牌，加上OEM、ODM等戰略產品輸出，TCL國際化探索對于其他中國企業具有哪些借鑒意義？

　　李東生：過去我們總以為中國優秀公司與世界一流公司的整體實力，主要差在技術，差在規模等外在因素上，但通過TCL的國際化實踐，我們感到，最大的差距是“人”的差距，特別是管理團隊的差距。我曾經講過，國際化探索在某種程度上正如“破冰之旅”，原本就是一場艱辛曲折的“紅軍長征”。現在，TCL手機的提前扭虧只是萬里長征走完了第一步。

　　常林鋒：按照并購專家的說法，跨國購并難在文化整合。TCL在國際化實踐中，也碰到過合作伙伴出現“失控”的情況。你認為，兩個公司之間的并購在“文化整合”的背后，還有哪些更深層次的問題？

　　李東生：在并購發生時，一方之所以要剝離，是因為以他的文化或經營能力去做，沒有更好的出路。而另一方要接盤，是因為他考慮到自己有能力做得更好。具體來說，中國公司之所以能夠接盤歐美公司，是因為中國公司有著成本優勢來賺錢。所以，當TCL去并購湯姆遜的彩電，并購阿爾卡特的手機，首先是這些跨國公司在彩電與手機戰場上不如中國公司有優勢，其次是他們有更好的業務可以選擇。并購的成功要點在于，你能夠向對方證明你在彩電、在手機這些業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。就是這樣一個簡單的商業邏輯，在這一邏輯上，只有勝負，沒有文化問題。但為什么并購后的整合往往又是企業文化的整合最難呢？因為，整合的過程體現實力，TCL憑什么證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的“習慣運作”，問題是，TCL在國內的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的，這才會出現“失控狀態”。因此，問題就回到了文化的差異上去了。實際上背后是經營能力的問題。

品牌國際化任重道遠

　　常林鋒：這樣看來，完成全球化布局并不意味著TCL就能夠成為一個世界一流的跨國企業，要打造國際一流的競爭力，TCL還需要不斷在管理和經營的各個層面進行優化和改善，而成就一個國際化的品牌，并非一日之功。

　　李東生：是的，TCL在完成國際化布局后，實際上品牌國際化已箭在弦上。如何建成國際化的品牌，我們考慮，首先，需要建立國際化的經營管理體制。集團需要優化管理流程和管理制度，來完善公司的管理體系，打造集團國際化經營能力。按照國際化的要求，改善企業內部組織體系和管理系統，并建立全球產業資源規劃和發展能力，從而提升公司的全球產業經營能力。同時企業的國際化需要國際化的人才作基礎，通過內部培養和外部引入機制，建造一個國際化的管理和經營團隊，從變化的國際市場中去學習、創新，努力了解、掌握國際經營的規則，積累國際業務經驗，從而能夠適應企業國際化發展的要求。

　　其次，整合和建設全球化的研發體系，通過整合并購產品的研發和設計中心及TCL集團原有的研發體系，發揮全球研發的協同效應，達到全球研發資源的共享，提升公司的核心技術的研發和創新能力。

　　第三，需要構建具有競爭力的全球供應鏈體系，利用公司在速度、效率、成本控制這幾個方面的優勢，通過采購、制造和物流的整合，提高各環節的效率并嚴格控制和優化各區域市場的運營成本，將TCL的競爭優勢從國內延展到全球，創建全球一體的供應鏈體系。在目前全面競爭的市場環境中，通過優良的供應鏈管理能力，保持公司在成本上的領先優勢，打造TCL的核心競爭力。

　　最后，應該打造高端品牌產品，提高產品價值和品牌價值。通過產品設計和核心技術的提升，以及高端產品和多元化產品的開發和銷售來提升品牌形象，并借此提升價值創造能力，增加產品附加價值。

　　常林鋒：對于眾多的中國企業來說，國際化只是一個開始，如何創建并保持企業自身長久的國際競爭力，生產世界一流的產品和創建一流的品牌將是一個更加艱難的歷程。在打造國際品牌的道路上，你希望有關部門怎樣支持TCL和其他企業走出去？

　　李東生：國家長遠競爭力是建立在民族企業的成長基礎上的，靠本土企業作為載體來實現。衡量一個國家的發展水平，要看這個國家有多少個跨國公司。以韓國為例，韓國三星電子、LG等公司的世界競爭優勢，是企業努力和國家政策支持共同作用的結果。上世紀70年代以后，韓國政府一直給三星電子等強力政策支持，鼓勵企業開展跨國發展，提升國際競爭力。正是因為有政府的扶植，才有今天三星這樣的世界級企業；反過來，正是因為產生了像三星這樣的世界級企業，韓國的經濟才能實現騰飛。

相關鏈接
TCL集團簡介

　　TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳：TCL集團000100；香港：TCL多媒體1070、TCL通訊2618)。

　　TCL是一家擁有全球最大彩電企業TCL湯姆遜電子有限公司和世界主流移動通信產品供應商TCL通訊科技有限公司在內的國際大型消費類電子企業。從20世紀90年代以來，連續12年保持年均42.65%的增長速度，是中國領先的增長最快的電子信息企業之一。

　　在全球范圍，TCL為超過1億的用戶提供包括多媒體、手機、電話機、電腦、空調、冰箱、洗衣機等在內的消費電子產品和多元個性的解決方案，借助現代化的呼叫中心(Call Centre)為用戶提供快捷、熱情、專業的全天候服務。

　　2005年，TCL集團實現營業收入516億元，其中來自海外的營業收入貢獻超過50%，彩電產品全球銷量達2259萬臺，成為全球彩電產量最大的企業。

個人簡歷
李東生

　　1982年畢業于華南理工大學無線電系。現任TCL集團股份有限公司董事長、總裁和黨委書記。

　　作為TCL集團的創始人之一，李東生以強烈的事業心和高度的使命感，確立了將TCL建成具有國際競爭力的世界級企業的宏偉目標。多年來，李東生始終堅持不懈地推行企業的變革創新，通過資本運作，兼并、重組、收購了多家國內家電企業，實現了TCL集團的低成本擴張，逐步建立起在多媒體顯示終端、移動信息終端國內市場的領先地位。2004年，與法國湯姆遜集團(THOMSON)重組全球彩電業務及與阿爾卡特公司整合全球移動終端業務，這兩項重組，使TCL的國際化邁出了堅實的步伐。

　　目前TCL已成為全國知名品牌，品牌價值達336億元。李東生也于1994年被授予發展中國家電事業特殊貢獻功臣稱號，1995年被授予第五屆全國優秀青年企業家稱號。2000年被評為全國勞模。2002年入選為黨的十六大代表。2002年、2003年和2004年連續當選為CCTV中國經濟年度人物。2003年1月當選第十屆全國人大代表。2004年當選美國《時代周刊》和有線新聞網(CNN)2004年全球最具影響力的25名商界人士之一。