羅文：富士康內遷折射產業轉型之難

　　繼上半年員工連續跳樓事件、加薪舉措之后，富士康開始實施“內遷”計劃。8月2日，富士康宣布在鄭州新廠開始投產。鄭州肯定不會是富士康的最后一站——“高成本”的深圳已經不適合低成本運行的代工廠立足，富士康將會把深圳大部分生產線遷往內地。

　　相關數據顯示，富士康國際(02038.HK)去年上半年出現了首次虧損，凈虧損1870萬美元，而不久前其發布預警公告稱，今年上半年虧損額將擴大。內遷顯然是其降低成本、拯救利潤的自救行為。

　　我們應該注意到，在富士康身處困境、業績滑坡的時候，富士康的同城“兄弟”華為、比亞迪正處在上升軌道，業績不斷向好。華為在過去一年多時間里接連超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子，成為僅次于愛立信的全球第二大電信設備商;在美國知名雜志《財富》7月份公布的2010年“世界500強企業”最新排名中，華為首次上榜，以年銷售額218.21億美元排名第397位。

　　曾經作為富士康的“追隨者”、代工出身的比亞迪，依靠“電動汽車”概念、產品研發成功和上市，以及“股神”巴菲特的注資，股價節節攀升，并榮登美國《商業周刊》評選的2010年度科技企業百強榜首——盡管比亞迪去年營收僅57億美元，遠不如亞軍蘋果的429億美元，但營收增長率和股東回報率卻高達50%和246%。

　　這三家同樣位于深圳的國內頂尖企業，都依賴“低成本優勢”起家，如今卻因為在產業價值鏈中的位置不同，命運迥然不同。

　　華為、比亞迪為“中國制造”轉型為“中國創造”樹立了榜樣和標桿，然而，像華為、比亞迪這樣的企業畢竟是極少數，大部分中國制造企業和富士康一樣正面臨同樣的困境和抉擇：是繼續沿著低成本的道路前進，轉移到人力成本更低的地方去，還是向華為、比亞迪那樣轉型升級到新的利潤高地?

　　兩難選擇

　　雖然從總收入來看，富士康高于華為、比亞迪，但富士康的利潤率卻遠低于這些品牌企業。富士康國際的財報顯示,富士康國際的整體毛利率逐年下降，從2007年的9.2%降到2008年的6.9%、2009年的5.9%，而2009年的營運利潤率僅有1.9%。相比之下，華為的運營利潤率從2008年的12.9%升至2009年的14.1%。富士康的利潤率之低，與它處于全球電子產業價值鏈低端環節有關，也與近年勞動力成本上升擠壓了利潤空間有關。

　　雖然富士康擁有蘋果等全球頂級客戶，但只是這些頂級客戶的“雇傭工”，缺少話語權。這是具有勞動密集型、低利潤率低附加值特征的中國制造業的共同弱點。而隨著勞動力成本的上升，這些勞動密集型制造業賴以發展起來的低成本優勢日趨弱化，競爭優勢逐步流失——這來自兩方面的驅動力：一是我國建設“和諧社會”，勞動者要求更多地參與分享經濟發展成果，提高薪酬水平是必然趨勢;二是我國人口結構發生變化，20世紀80、90年后“新生代”勞動力的工作偏好發生變化，低成本勞動力供給將由“無限”轉為“短缺”。在此背景下，如果以富士康為代表的代工制造業，數萬乃至數十萬工人在封閉、狹小的區域內工作和勞動，薪酬水平偏低，勞動強度大，環境較為惡劣，將導致一系列潛在的社會問題。

　　從“十二連跳”到大舉“內遷”，富士康經歷的“多事之秋”從一個側面表明我國電子信息產業基于低成本優勢的出口導向模式難以支持產業的升級發展，轉型迫在眉睫。

　　然而，富士康的內遷也凸顯了產業轉型升級過程中的兩難選擇。在產業轉型的壓力下，富士康再次重復22年前的選擇——以前是從臺灣遷址深圳，這次是從深圳遷往內地。我相信，富士康的選擇也代表了大多數中國制造企業的選擇：寧愿往人力成本低的地方遷移，也不愿往高端領域轉型。雖然他們清楚單一的內遷方式只能解決眼前困難，要想長遠發展只能走創新升級之路。因為，轉型升級太難!

　　富士康又何嘗不想往產業鏈的上游轉型延伸?去年富士康曾推出“萬馬奔騰計劃”，試圖從零售終端打通品牌。然而，“船大難掉頭”，精于代工模式的富士康，至今沒有找準品牌和渠道的著力點。

　　華為當初居安思危從“貿”向“技”轉型，并在2001年“華為的冬天”巨資壓寶3G，在當時是不被看好的大冒險。好在華為不是上市公司，任正非一個人可以說了算。王傳福從電池代工跨越到自己“造車”，也經歷了冒險的“一躍”，慘遭股民“用腳投票”。1995年創立的比亞迪在電池代工業取得絕對優勢之后，2003年動用2.54億港元收購西安秦川汽車77%的股份，消息一出，比亞迪遭遇基金“洗倉”，股價暴跌。經過一兩年的蓄勢調整后，人們才見到比亞迪汽車的身影。2009年比亞迪汽車銷量已超過44.8萬臺。

　　無疑，華為和比亞迪是經受了轉型陣痛而轉到新利潤高地的成功者，還有一些企業在痛苦的轉型征途中，更不乏轉型失敗者。

　　對于企業來說，轉型需要具備經歷陣痛和風險的準備和決心，而從整個產業和經濟發展看，轉型升級更是一場深刻的變革，同樣需要承受變革帶來的陣痛和風險：一是產業轉型會導致大量的低端勞動力丟掉飯碗，導致嚴重的就業問題;二是部分地區產業空心化或經濟發展停滯的危險。如東莞這樣的城市，代工制造業一旦大規模外流或轉移，新的支柱產業又尚未形成，很可能造成整個城市的經濟蕭條，或重演類似德國魯爾區曾經遇到的危機。

　　如何精準引導、掌控產業轉型的力度和節奏，是我們當前面臨的一個巨大挑戰。而如何在兩難困境中作出正確選擇也考驗相關政府部門和企業領導人的智慧和遠見。

　　比如，廣東省在2008年金融危機發生后就提出了“騰籠換鳥”產業轉型政策，鼓勵高端產業入戶替換傳統低端產業。該政策未雨綢繆，防止富士康這樣的企業外遷而導致“籠空鳥不來”的風險。

　　政策引導至關重要

　　產業轉型是個復雜的系統工程，它不單是產業工程，更是經濟工程、社會工程，離不開政府強有力的戰略引導和政策扶持，從我國臺灣省產業轉型經歷以及日本和韓國等產業轉型經歷看，都是如此。

　　我國臺灣省20世紀50年代開始采取出口導向戰略，大力發展勞動密集型加工貿易，到80年代初，輕工產品出口在全球居領先地位。1979年，根據當時經濟形勢和發達國家的經驗，宣布重點發展附加值高、能源密度低的技術密集型核心產業，如電子，IT、電機等。到90年代，臺灣地區以半導體、計算機為代表的電子信息產業已在全球具有舉足輕重的地位。

　　20世紀90年代之后，帶動中國臺灣經濟飛躍式增長的高科技代工業因人力成本的上升利潤空間越來越小，出現“代工困境”。為此，進入21世紀，臺灣推出了“兩兆雙星”計劃，規劃了臺灣地區核心與新興產業政策方向，加速產業升級發展。所謂“兩兆”指的是未來產值分別超過新臺幣一萬億元以上的半導體產業及影像顯示產業。近年，臺灣投入非常龐大的資金支持半導體和光電(尤其是液晶面板)產業成為臺灣的兩兆產業。而“雙星”則指數字內容產業及生物技術產業。除了發展“兩兆雙星”的戰略性產業，2006年起更推動了“品牌臺灣”計劃，政府投入資金或提供融資支持廠商自創品牌或并購國際品牌。在政府戰略導向下，臺灣經歷了從發展加工貿易業向打造核心產業的轉型過程。

　　而日本的產業轉型則是在政府引導下從突出成本向注重創新轉變。“二戰”結束后，日本充分利用低成本勞動力資源，建設出口導向型經濟。一方面進口海外廉價原料，引進先進技術;另一方面大量出口“價廉物美”的工業產品。成本導向的戰略使日本揚長避短，有效地克服了戰后初期的困難局面，走上了高速增長之路。1973年石油危機后，日本認識到自身資源、能源極度依賴國外的嚴重性，加之經過20年的發展，勞動力等資源要素價格上升，成本優勢不再，開始實施“科學技術立國”新戰略，培育完善自主創新體系，到80年代，日本在電子、電機、汽車、機械、材料等多個領域的技術實力全球領先，推動日本成為世界第二大經濟體。進入21世紀后，日本先后推出“e-Japan”、“u-Japan”以及近期的“i-Japan”戰略，旨在使日本成為世界先進的IT國家，創新導向戰略進入新的階段。

　　韓國的產業轉型是引導代工企業向品牌企業升級。20世紀60年代初，韓國選擇了“以工業為重點，以出口為導向”的經濟發展戰略，輔之以扶持、培育大企業、企業集團的政策。在韓國電子信息產業發展的初期，也部分采取了以出口導向為特征的“代工制造”模式，一度在家電、DRAM內存、LCD面板等領域居全球領先地位。20世紀80年代后，韓國三星、LG等品牌大企業快速成長起來，加之勞動密集型代工業受到中國的挑戰，韓國加快了從“代工+品牌”向“品牌+技術”的轉型。目前，韓國電子信息產業基本上由三星、LG兩家大型企業主導，在手機、LCDTV、半導體、信息家電等領域具備了全球競爭力。

　　我國的產業轉型升級已經上升到國家戰略高度。今年提出了重點發展新能源、節能環保、電動汽車、新醫藥、新材料、生物育種和信息產業七大戰略性新興產業。同時，加速淘汰煉鐵、水泥、化纖等18個行業的落后產能。但總體來說，我國的產業轉型升級剛剛“上路”，推出并落實配套政策去指引和支持至關重要。在筆者看來，在制定政策時有兩類問題值得重視：

　　一是產業生態與區域政策環境的配套發展問題。上海市市委書記俞正聲曾感慨“上海為什么留不住馬云?我們同樣需要思考的是，阿里巴巴為什么生在杭州?華為、比亞迪、騰訊等國內最具有競爭力的企業為什么多數集中在深圳?誰也不能否認，這些企業的成長壯大與它們所處的地域政策、人文環境和產業基因有著必然聯系。

　　二是勞動力的轉型升級問題。如何讓教育改革和人才培訓跟上產業轉型的需要?如果勞動力不轉型升級，產業轉型就無從談起;如果低端勞動力得不到合適的培訓再就業，失業問題就難以解決。

　　羅文畢業于武漢大學，現任中國電子信息產業發展研究院院長。