中國百億美元企業：善弈者謀勢

最新數據顯示，華為2007年合同銷售額逾160億美元；中興通訊2008年收入將沖刺百億美元；聯想、海爾在2006年營收就已經超過千億人民幣。20幾年來，聯想、海爾、華為、中興等從一個個默默無聞的小企業，慢慢發展成為民族企業的排頭兵，再到打響民族品牌、名揚海外的國際化的大公司。

　　這些百億美元巨頭除了與快速發展的中國經濟息息相關之外，更是離不開企業自身的市場競爭戰略，其中突出的一點就是先謀勢后謀利。所謂“勢”者，指形勢、優勢、趨勢、態勢。從企業經營理念的角度來說，謀勢就是對國內外市場形勢的認識和判斷，著眼于謀求企業的核心競爭優勢，把握同行業及自身的發展趨勢，擺正自己在同行和客戶面前的態勢。而這些優秀企業就把“謀勢”演繹得異常精彩。

　　勝兵先勝 扣準市場脈動

　　孫子有云：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”聯想、海爾、華為、中興這些百億美元巨頭充分運用了“勝兵先勝”兵法，在市場競爭中求得企業不斷成長壯大。

　　海爾表現得最為突出。在被稱為“中國現代公司的元年”的1984年，海爾起步，從“張瑞敏砸冰箱”開始進入名牌戰略階段，直至1991年，海爾還只做冰箱；從1992年起，海爾開始多元化戰略階段：從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域；在企業國際化浪潮中，海爾1999年全面實施國際化戰略；為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾進入全球化品牌戰略階段。

　　海爾走的四個階段，都是順應不斷變化的形勢而做出的戰略調整。聯想、華為、中興等企業也是如此，準確把握市場動態。例如，中興，把握了幾乎每一個市場增長的關鍵點，從CDMA、小靈通到手機，再到TD，創造了一個又一個輝煌業績。

　　專業化與多元化的結合

　　多元化是我國大型企業的一個趨勢，這些百億美元巨頭更是不例外。在專業化的基礎上，選擇多元化，海爾的經歷尤其具有代表性。

　　海爾是從制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年間，其一直致力于電冰箱的生產；海爾又于1991年底開始生產電冰柜、空調器。用了三年時間，海爾便成功地占領了冰柜和空調市場，并成為中國制冷家電行業的領導者；緊接著，海爾又開始進入洗衣機、微波爐、熱水器等小家電領域，僅僅用了三年時間，又當上了洗衣機行業的領導者。

　　1997年海爾開始生產彩電、VCD等黑色家電，雖然并不怎么成功，但海爾也成為一個人盡知之的國內家電名牌。毫無疑問，海爾在家電領域走的道路是十分成功的。

　　但從1995年開始，海爾卻相繼進入了與其主業家電風馬牛不相及的廚衛領域、保健品領域、餐飲領域，后來又相繼進入了塑料領域、軟件領域、物流領域、通訊領域、電腦領域、藥業領域。

　　這樣的多元化道路是企業快速發展的基本戰略，它能實現企業的快速擴張，但也要謹防企業陷入多元化迷局，尤其是品牌迷失。

　　中興通訊則將專業化與多元化進行了一個完美的結合。即在保證產品質量和完善的服務網絡的基礎上逐步擴充業務群，形成涵蓋無線、有線、業務和終端四大領域的齊全的產品線。

　　擴張策略求同存異

　　這些巨頭企業都曾通過兼并擴張來不斷壯大自己，但是策略卻求同存異。

　　大魚吃小魚，當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，這種策略被經常得到運用。2004年，聯想用12.5億美元收購IBM的PC業務成為企業并購的經典。

　　快魚吃慢魚，在通信制造業的競爭形態體現得尤為明顯，大魚有、小魚無，正在變成快魚有、慢魚無。華為、中興就是憑借著“穩、準”等特點，成為不斷適應變化著的市場的“快魚”，在全球通信領域快速崛起。

　　吃“休克魚”，這是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。而海爾就是以吃“休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。　　

　　這些優秀企業伴隨著中國改革開放年代成長發展，走向市場、走向世界；2008年，中國改革開放三十年，他們又將面臨新的起點。