白電行業“三國殺”：解讀海爾、美的、格力轉型戰略

　　格力作為全球空調老大，是三大中專業化程度最高的企業，也是中國家電行業“凈利潤”及“凈利潤率”兩項記錄多年保持者，同時也是三大中家底最厚實的一個。

　　而這一切，得益于格力多年堅持專業化戰略。

　　不過，專業化是一面雙刃劍，讓格力收獲空調領域競爭優勢的同時，也局限了格力企業規模的擴張。

　　今年，空調行業大勢不振，像格力這樣對空調依賴度高達84%以上的企業，業績必然受到影響。由于多元化成為格力題中應有之意，于是我們看到，今年以來，格力多元化明顯提速。

　　多元化本身并無對錯，對錯在于節奏及力道把握的是否得當。不得不承認的事實是，格力多元化效果并不理想，晶弘冰箱欲躋身主流品牌之列尚需時日(注：晶弘冰箱不在格力電器上市公司里面)，大松小家電年營收30億元左右，對格力電器營收及利潤貢獻率偏低。

　　這么看來，除空調之外，格力多元化產業大多處于“只開花沒結果”階段，這是格力表示已“做好未來2~3年格力電器營收下降準備”的原因。

　　但有一點海爾、美的均難望格力項背，那就是家底厚實。超過800億元的銀行存款，讓格力未來2~3年即使空調行業持續低迷，即使手機、電視戰略均遭遇挫折，也不至于危及格力企業的生存。這個可以用來解釋為什么今年以來格力業績令人失望而董明珠張揚個性并無改變。

　　事實上，筆者預測未來3年格力空調的強勢地位依舊難以改變，但其絕對優勢正在被弱化。

　　一句話概括三大的特點：海爾強于頂層設計，美的勝在綜合發展，格力意欲多元化突圍。

　　三個問題值得“三大”思考

　　對于“白電三大”，有人曾向我提過三個問題：

　　1、經營模式變革是否必然帶來海爾營收、利潤的增長?

　　2、美的目前的成長勢頭預計將持續多久?

　　3、格力多元化發展的突破時機預計出現在什么時間?

　　坦率地講，筆者無法回答這單個問題。

　　關于海爾管理模式變革，筆者只能說，只要變革風險總是存在，尤其革命性變革。如果做一件事沒有風險，很有可能是因為做這件事的意義不大。

　　這里面還牽涉到一個如何看待海爾變革的問題。我們觀察一個企業的變革，往往只有一個維度，那就是經營指標，比如營收、利潤是否實現持續增長。但是，對于海爾這種“前無古人”的變革，一個維度是不夠的，還要增加一個維度——社會價值的維度。也就是說，我們不僅要從經營指標上衡量它，還要看它社會價值的大小，比如能直接間接解決多少人就業，能帶動多少關聯產業發展，乃至能為中國企業帶來什么參照價值等等。

　　張瑞敏深知改革艱難，他曾引用北宋政治家王安石的話稱，“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，足見對改革之艱辛有足夠的心理準備。

　　格力面臨的問題是，主業競爭優勢有被弱化之于，而新產業又未能培育起來。這里面也有一個觀念問題，那就是，規模對于一個企業來說真的那么重要嗎?換言之，格力一定要進入手機、電視領域嗎?中國企業對多元化的理解，往往就是單純的做加法，一味的“+、+、+”，事實上，真正的多元化是加減混合運算。

　　美的情況在三大中最簡單，無明顯的經營風險存在，企業只有一個目標：如何讓快速發展進行得更持久?這也是方洪波在著意布局的。