從“雷士控制權風波”看渠道模式利弊

　　作為價值百億的品牌，雷士照明一直扮演著行業先鋒的角色。據雷士照明2013年業績顯示，同比營業收入增長6.4%，而溢利也實現了2809.7%激增。在利好的市場大環境之下，雷士的LED照明產品更實現了197.4%的高速增長。除了令人驚嘆的“雷士速度”，在創始人吳長江的帶領下，雷士照明率先在行業內推行“品牌專賣”和“運營中心”模式，推動了中國照明行業的品牌革命和渠道革命。據了解，目前雷士照明在全國擁有36家運營中心，超過5000家的網點。

　　雷士照明銷售奇跡的創造，很大部分來源于強大的經銷商團隊和渠道體系。可是，任何一種成功的渠道模式，往往涉及多方面的利益權衡。

　　渠道控制是三次風波的誘因

　　10年來，雷士照明的高層矛盾新聞不斷“更新”，歸根到底都是圍繞著渠道的控制，這不僅反映出雷士自身的發展歷程，同樣也體現了行業發展的趨勢。2005年，吳長江與雷士照明的兩位創始人發生意見分歧，失去董事長一職，隨后在全體經銷商的支持下，才得以重掌雷士。2012年，吳長江被資本方“逼宮”，辭任公司董事長等職務，后來在德豪潤達的支持下再次被任命為CEO。2014年8月8日，雷士照明公告罷免公司創始人、執行董事兼CEO吳長江，拉開了雷士照明第三次“內斗”的序幕。

　　面對前兩次的驅逐，吳長江都因為經銷商和盟友的力挺而回歸，而第三次的結果，目前尚未定論。運營中心及其渠道體系是雷士照明的核心競爭力，也是取得雷士照明控制權的關鍵。據悉，目前已經有30家雷士運營中心的負責人簽署了支持罷免雷士創始人吳長江的文件，其中包括與吳長江共事多年的經銷商。

　　“設藩削藩”都有利弊

　　對于這次控制權的爭議焦點，在于吳是否有聯合運營商組成聯盟來獲取關聯利益。運營商的角色類似于我國古代的諸侯國，誰獲得諸侯國的支持，誰就能取得中央實權。但是如果諸侯國權力膨脹，中央對其失去控制也會導致混戰的出現。

　　在漢代初期，當時以被封為吳王的劉濞為中心的七個劉姓宗室諸侯，由于不滿國家削減他們的權力，所以興兵作亂。到了明朝，明太祖朱元璋為了鞏固自己及子孫的統治，封宗室為藩王，駐守全國各地。其中燕王朱棣對建文帝朱允炆的削藩制度極其不滿，便聯合各個藩王舉兵反抗朝廷。上述的歷史事件從側面反映了運營中心渠道模式的“隱患”，36家運營中心就相當于36個諸侯國，對企業的管理與控制存在著不確定性。如果不采取合理的策略解決總部與各大運營中心的關系，企業的運營與管理就容易滋生諸多風波。

　　“郡縣制”模式利于發揮創造力

　　相比“廠家+運營商”模式，還有一種渠道模式能有效地制衡經銷商的力量——類似于漢代以后，吸取西周諸侯國出現紛爭的教訓所采取的郡縣制，中央直接選拔人才管理地方事務。所謂“郡縣制”，即企業在每個分區域都設置辦事處，并擁有強大的運營團隊。這些運營團隊直屬于企業總部而不是屬于經銷商。這種渠道運作模式便于分區的協調管理，更重要的是總部能對分區域的管理與日常動態實行充分的控制權。雖然這種模式有效地制約了經銷商，但不利于發揮經銷商的自主性和創造力。

　　如何處理總部與運營中心的關系

　　當然，每一個渠道模式都是利與弊共存。一方面，企業總部將運營中心的創造力、積極性最大限度地發揮出來。只要企業給予經銷商足夠大的發展空間，經銷商就會敢于投入經營。另一方面，一旦經銷商運營規模擴大以后，企業總部就會難以對其實施管理。有行業人士指出，正因為企業總部日益失去對經銷商的控制，才引起了投資方的嚴重不滿，繼而再次引發企業內斗風波。因此，其他企業應以此為鑒，找準適合自己的渠道模式。

　　可將經銷商作為企業資產來管理

　　其實治理國家與治理企業的道理一樣，最核心的就在于控制權與話語權的掌握。企業控制權之爭的一而再發生，應該引發照明行業對于渠道模式的關注。

　　飛利浦照明曾經也遇到相似的渠道管理問題。當時，隨著建材市場和燈飾城以及現代零售業的迅猛發展，光源分銷渠道的格局發生了根本性的變化，分銷體系的改革勢在必行。飛利浦照明了解到中國經銷商對服務和利益的各種需求后，將原有的5個辦事處在兩年里擴展到覆蓋全中國的17個辦事處，建立了300多個飛利浦特約經銷商。據悉，這種分銷模式建立了一整套對經銷商的管理體系，對經銷商執行等級管理，將之定義為資產，具體歸入到企業外部資產。如果經銷商是企業的資產，那么意味著他們必須像其他資產一樣受到管理。

　　渠道體系需要更有效管理

　　如果照明企業一開始就以公司總部的名義合資入股各大運營中心，雙方共同承擔風險，那么就可能不會出現今天雷士這樣的局面。建立良好的渠道體系，服務經銷商并確保他們獲得利益是照明企業取得市場話語權的關鍵。可是如何加強企業總部對經銷商的有效管理，避免出現失控局面，這是未來照明企業所應思考的重要命題，亦值得行業深思。