LED照明企業 如何成下一個“阿里帝國”

　　近年來，當阿里和京東的戰略重心轉向移動互聯網的時候，商戶也寄予極大的期待，騰訊電商如果還在聚焦PC端難免有些說不過去。面對最后一次彎道超車的機會，騰訊移動電商如何去把握?阿里京東移動電商一日千里的發展速度，騰訊移動電商的時間機會成本太高，理清思路，絕對比急于做要重要的多。其實，在這之間有很多值得LED照明企業學習的東西，如何讓LED照明企業成為下一個“阿里帝國”?我們先來學習和借鑒騰訊的移動。

　　全文基本思想如下：

　　戰略上重視：阿里京東是強悍的競爭對手，而且在移動端業務思路打法清晰，團隊執行力高效，有強有力的業務基礎，騰訊必須從集團整體來制定移動電商戰略，不只是移動電商對微信資源調用，還包括財付通等部門快速協同。簡單說有必要成立一個由騰訊電商、財付通、微信等多部門協同的專項移動電商團隊。

　　戰略上調整：騰訊電商重點從PC端轉移至移動端，從實物自營轉自開放平臺。或者說在PC端重自營，在移動端重開放平臺策略(移動端的B2B2C平臺)。從優先級看移動電商必須提升幾個層級，意味著投入更多的人力物力資源。

　　移動電商新打法：初期打法不是硬推市場還不成熟的O2O生活服務類，而應該從門檻低，強需求的繳費、訂票入手(如銀行、移動運營商、機票等)，培養用戶支付交易習慣。實物標準類走開放平臺路線，京東、1號店都可以納入到合作伙伴體系。實物非標類如服飾，可以走大品牌、大商場(線上線下都有的，如杰克瓊斯、王府井)合作。

　　移動電商應是騰訊集團戰略而非騰訊電商戰略之一

　　騰訊家大業大，涉足領域廣泛，在IM、郵箱、游戲、社區、門戶、視頻等等領域都是數一數二的玩家，所以電商只是所有業務的子集。表面看騰訊做移動電子商務有先天優勢，但如果戰略上不能提升到集團層面，這些資源且不說不能用，反倒因為內部利益制衡而受其牽制。這個和阿里和京東，將移動電子商務視為未來，所有資源為移動電子商務業務所用是完全不一樣的。簡單總結，做移動電子商務，舍不得孩子套不住狼，資源需要實實在在的投入，要舍得花錢，舍得給資源，甚至愿意為此做出一些讓步。

　　談移動電子商務，在這里很多人會自然聯想到微信。但作為騰訊未來公司級的產品，不可能只是為了做一個移動電子商務。

　　移動電子商務未來是一個數萬億的市場，零售已經可以預期2013年超過千億，而數萬億的生活服務類能夠爆發也全看移動電子商務市場。騰訊年營收過400億，已經能夠看到市場占有率已很高情況下，受制于市場整體規模的瓶頸。另外微信終究要商業化，尋求盈利的商業模式是必然的選擇。在移動端復制一個QQ游戲，可期的也就過百億收入。把微信做成媒體平臺，通過廣告收入變現，能否過百億收入都是個問題。雖然外界關于這兩個方面的猜想很多，但從騰訊未來尋求收入突破口而言，這兩個方面不應該是突破的重點。

　　簡單總結：移動電子商務是能夠幫助整個騰訊上升到一個新高度的業務，面對阿里和京東全力的投入，也只有騰訊整體戰略上的重視才能夠實現這個目標。想讓馬兒跑得快，不讓馬兒吃得飽，是很難實現彎道超車目標的。

　　為什么是微信?

　　騰訊在移動端那么多產品，為什么是微信?又為什么不能夠推動QQ網購或者易迅網的客戶端呢?這不是我的選擇，是移動互聯網游戲規則的選擇，是商戶，是消費者的選擇。

　　因為有QQ，所以QQ郵箱、QQ游戲、門戶都借此在長跑中脫穎而出。微信就是手機端升級版的QQ，因為手機瀏覽性差，輸入效率較差，手機網民更加習慣利用統一的入口進入各類“內容”入口。那些資深手機玩家，知道下載各種應用，像我這樣的人，真心不喜歡在手機端安裝太多客戶端：一個淘寶和京東還可以，大眾點評也可以，如果再加上四五個銀行客戶端、兩三個移動運營商客戶端、算上攜程、去哪兒、趕集，真心太多了，而且各類客戶端的用戶體驗差別太大，也的確不是最佳的用戶解決方案。現在，聽說很多品牌商和零售商，以及各類電商都要做客戶端，不知道有多少用戶去下載，并且保持活躍的使用?

　　一些道理是通用的，進入QQ游戲，就能夠玩各種游戲，進入天貓，就能夠找到各個品牌，而在移動端能否通過一個入口就可以進入到各類電商商城呢(GXG、1號店、王府井，也包括銀行、移動運營商)?

　　為什么說是商戶和消費者的選擇?商戶也知道，光做一個APP是沒有價值的，要達到一定的用戶量和活躍度，投入的人力物力如同在PC端一樣高昂。而包括天貓、招商銀行、中國移動、以及各類的品牌商(含淘寶賣家)都紛紛有了微信公眾號。少則幾千，多則幾十萬粉絲。招商銀行已經推出了微信客服，可自動查詢余額信息，也已經有賣家通過微信營銷，訂單中有10%來自微信。很多關注大麥網的公眾號發布的最新演唱會信息，而不會錯過自己熱衷的明星?

　　簡單總結：騰訊移動電商關鍵在微信，是移動互聯網的特征，商戶和消費者的選擇。商業化創新和試錯，難免會影響微信的用戶體驗，如果沒有騰訊集團層面的持續支持，就有可能胎死腹中。考慮到阿里和京東加快的動作，微信不能等到產品成熟后再嘗試做電商，所以需要做好有得必有失的準備。

　　微信商業化應從剛性需求切入

　　是的，就差一個閉環了。在這里商戶和消費者的需求是很明確的，消費習慣也是自然而然的。消費者為什么不能直接點擊招商銀行微信公眾號進入到招商銀行的“服務商城”，在里面完成各類轉賬、繳費(水電費)，以及購買各類理財產品，并且在“服務商城”消費掉累積的幾十萬的信用積分。為什么忠實的品牌商粉絲(消費者)不能點擊，直接進入GXG品牌商的商城，購買過季or新款發布的服飾?為什么消費者不能點擊直接進入大麥網的商城，下單預訂演唱會的票?是的，微信是可以作為一個移動電商的入口級產品，但凡與錢掛鉤的各類背景的電商們可以不必開發自己的APP了，只需維護好微信粉絲(用戶)即可。

　　所有的一切，并非假設，而是已經存在的需求，而且商戶們會屁顛屁顛的積極推進這個業務。比如淘寶上的賣家，是不占有用戶的，而在微信上是可以實現的。微信實現了一個幫助商戶固化用戶的價值，而商戶也可以專注于做商品做服務和用戶維護即可。

　　之前騰訊移動電子商務在微信做了一些嘗試，但并不是那么成功，絕對不是微信不合適，而是選擇錯誤。傳統線下商場的優惠券，能夠提供優惠券選擇有限，使用的人群也非常局限，也沒有案例證明了線上發優惠券是個很好的生意。當然騰訊也找了一家線上商城，美膚匯，美膚匯本來就沒有什么知名度，甚至在微信上就沒什么品牌忠誠粉絲，不管怎么強推，沒信任基礎，當然是不會有成交的。但是這兩個不佳的嘗試，影響了后續微信商業化創新。

　　簡單總結：微信電商，可以從一些用戶剛性需求切入(繳費、充值、買票)，用戶在微信上形成購買支付習慣后，再自然切入品牌和零售商商戶(實物)，最后推進生活服務類的O2O商業模式的創新。

　　因此從商戶前期可以先促成銀行、移動運營商、航空公司合作，中期可以是1號店類的實物電商，以及酒店、旅游、餐飲等垂直生活服務類電商，最后是有線上線下渠道的品牌商和零售商。一年交易額輕輕松松超過萬億，并非什么難事!

　　最后盤點：目前，實物類移動電商基本被傳統電商把持，而機票、酒店、餐飲和旅游類領先者也是PC端生活服務類傳統電商。移動電商用戶需求已呈現爆發式增長，而所有服務于移動電商用戶的商品(服務)已經具備。騰訊不需要自己另起爐灶去生產不擅長的商品和服務，而應該是利用自己海量的用戶資源和強大的產品能力，如何根據移動互聯網的特點，用戶的特征，將現有商品服務整合到一個平臺，滿足用戶和商戶的需要，順勢而為成為移動端的“淘寶”。

　　至于微信電商怎么賺錢，就很簡單了，阿里(天貓)上的基本都可以拿來主義。商戶需要各種維護用戶和商城工具，可以收費;交易扣取相應的傭金。擁有了巨大金額的交易數據基礎，復制一個阿里金融，也不是沒有可能了。