光伏行業的最久幸存者：First Solar東山再起

　　如果你想為太陽能公司找一位掌門人，吉姆·休斯(JimHughes)是你最不愿見到的人選。首先，這位51歲的得克薩斯人是一位律師，不是物理科學家或材料科學家。其次，他在安然公司(Enron)的高級管理層工作了十余年，隨后又在被拆分的公司內堅持經營能源資產若干年。不過，不要誤會。休斯從不掩飾他對“可再生”能源行業誕生之初就抱有的，唯政策馬首是瞻的救世主心態的蔑視。“我們必須停止討論政策，”他說。“我們必須關注現實，這就是在現有的經濟狀況下，我們能夠與傳統能源公司并肩作戰。不僅如此，我們還要停止把所有事情都轉變為對氣候變化問題的討論的做法。”他說，也許有一天市場會因為降低了碳排放而獎勵太陽能板生產商。“但事實情況是，今天還不可能。我們能夠在不參與那場戰爭的前提下成功。”

　　太陽能領域的平靜局面完全被打破了，SolarCity[后臺老板是埃隆·穆斯克(ElonMusk)]等屋頂太陽能發電裝置安裝公司，以及FirstSolar等制造商的成功故事比比皆是，FirstSolar在競爭對手紛紛破產的情況下頑強地挺了過來。為了堅持到這一天，FirstSolar和其他公司經歷了過山車般的發展，先是太陽能行業的投資者和政府補貼蜂擁而至，然后是產能極度過剩、與中國的貿易戰、價格跳水，緊接著又是前不久的一輪緩慢金融復蘇。目前，FirstSolar公司的每股股價超過了50美元，但在2012年年中曾經跌至近10美元的谷底，休斯就是在那個時候出任CEO的。(2008年公司股價一度超過300美元，當時太陽能熱潮如日中天。)預計，FirstSolar公司2013年的利潤額接近4.5億美元，銷售額為35億美元，在愁云慘霧籠罩的太陽能行業，FirstSolar一枝獨秀，其營業額和利潤額均為行業最高。

　　FirstSolar不僅僅是幸存者，它還是個案例。其研究價值在于，它把令人吃驚的技術樂觀主義與愿意和公司同甘共苦的耐心的資本嫁接在了一起。這家公司是幸存下來的歷史最久的光伏板生產商之一(這是覆蓋著半導體的玻璃板，半導體可以把光轉化為電力)，在發展過程中，公司曾經多次成為行業先驅。它支持一種與行業內大部分公司都不相同的太陽能板技術，Solyndra公司采用的是與大家相似的技術，這家差勁的新興公司因為破產讓納稅人損失了5億美元。

　　不過，FirstSolar并非Solyndra可比。實際上，如果Solyndra得到的是山姆·沃爾頓(SamWalton)的兒子的支持，而不是“山姆大叔”(UncleSam，即美國政府)的支持，它也許會過得更好。約翰·沃爾頓(JohnWalton)是沃爾瑪(Wal-Mart)創始人的四個子女之一，15年前他買下了FirstSolar公司的控股權，后來他的家族又不斷買入，如今沃爾頓家族持有公司約27%的股份，其市值大約為14億美元。(相比之下，沃爾頓家族目前持有沃爾瑪公司近一半的股份，其市值約為1，250億美元。)

　　沃爾頓家族的長期投資意愿是FirstSolar取得成功的重要因素。這筆投資首先扶持了公司虧損多年的研發活動，隨后又支持一個新近上任的公司核心發展全新的業務，修建大規模的發電項目。這個戰略性的轉變讓FirstSolar健康發展，并且有能力為其產品創造市場需求。咨詢公司GTMResearch的沙伊爾·卡恩(ShayleKann)說：“我認為，如果沒有沃爾頓家族綿綿不斷的金融支持，FirstSolar無法支持到現在，也無法實現如今的規模。”

　　商業層級的太陽能板技術誕生于20世紀50年代前后。公眾是通過美國航空航天局(NASA)在航天器上的太陽能板，以及吉米·卡特(JimmyCarter)在白宮屋頂上安裝了沒幾天的太陽能裝置了解到它的。無論當時還是現在，標準的技術都涉及一個多步驟的工序，即把玻璃上的半導體分層，這個辦法效率很高，但是成本也很高。在20世紀80年代，俄亥俄州一位名叫哈羅德·麥克馬斯特(HaroldMcMaster)的玻璃行業企業家開始研究一步成型的工序，此舉有望大幅降低太陽能板的成本。

　　一步法工序生產的是所謂的薄膜光伏，這個很難帶來營業收入的工序經過多年完善，終于完美。最終，Nanosolar、Miasole和Solyndra等一大批由硅谷資助的太陽能公司選擇了這種技術，這些公司總共獲得了數十億美元投資，但是沒有一家成為行業中的知名企業。與此同時，行業中的大部分公司，其中也包括大部分今天的大型中國企業，繼續采用成本昂貴、但性能可靠的多步驟工序。

　　FirstSolar的前身在薄膜技術上有巨大的先發優勢，在20世紀90年代末它引起了由約翰·沃爾頓資助的風投公司TrueNorth的注意。這位零售大亨的后裔是名冒險家，他有不屈不撓的精神，他曾以特種兵的身份參加越戰，并且擔任過沃爾瑪公司的飛行員。他是沃爾頓家族里的改革急先鋒，早在沃爾瑪皈依環保主義前，他就已經是一位環保人士。

　　1999年FirstSolar公司正式成立時，TrueNorth公司買下了公司的控股權。沃爾頓的風投合作伙伴邁克·埃亨(MikeAhearn)最終成為該公司的首席執行官，他說沃爾頓始終參與其中。“他沒有接受過技術方面的教育，”埃亨回憶說。“但是他對事物的原理很好奇。他提出的問題都很具體。你會以為他是一位工程師。”

　　作為董事長，沃爾頓關注FirstSolar的成長，最終公司把太陽能板銷售到接受巨額補貼的歐洲市場，尤其是德國市場，從而形成了一定的規模。他發現投資像FirstSolar這樣未經考驗的公司非常刺激。“他說，一直以來，風險投資都是商業領域的漂流運動。”管理沃爾頓家族私人商業利益的里克·查普曼(RickChapman)說，他于2012年進入FirstSolar公司董事會。但是約翰·沃爾頓未能看到FirstSolar走向輝煌。2005年，也就是FirstSolar舉行首次公募的前一年，沃爾頓因為駕駛的實驗型飛機在家鄉附近的懷俄明州墜毀，不幸罹難。辭世后，人們對他記憶最深的是他支持推動的特許學校運動。當時雜志刊發了一篇感人至深的追憶文章，作者在文中只是順便提了一句，沃爾頓“擁有一家太陽能公司”。

　　不過，當時的FirstSolar已經是發展中的可再生能源行業的一個燈塔。在金融危機爆發前的太陽能公司發展黃金期，它的市值最高達到過248億美元。但埃亨說，即便當時，它依然堅持在孵化期內形成的長期發展的思想。

　　2005-2010年，FirstSolar做好準備，要從歐洲蓬勃發展的太陽能市場上賺取最豐厚的利潤。市場需求和價格雙雙飆升。但是FirstSolar發現，歐洲市場的井噴是暫時現象，而且它是建立在終將到期的政府補貼之上的。

　　有鑒于此，公司全力以赴，同時做出了兩項改革：首先，把關注點轉移到以加州為主要代表的美國市場，當地的價格相對較低，但是市場需求卻不斷擴大，而且對政府補貼的依賴較小。其次，公司決定大舉投資公用事業領域的項目。FirstSolar不僅僅推銷太陽能板，還會修建自己的超大型發電裝置，有時公司會用自有資金修建，還有的時候則代表外部投資者修建，隨后把竣工的太陽能發電裝置賣給獨立的發電公司。

　　這次戰略轉移造成了一定的壓力。“為此，華爾街批評了我們。”埃亨說。“但是我們憑借此舉進入了公用事業市場，而且我們不再僅僅是太陽能板生產商了。”不過，起初公司的轉型看上去不妙，尤其是考慮到，轉型后不久就爆發了破壞性的國際價格戰。由于中國生產商的產品大量涌入市場，導致整個太陽能行業的價格全面下挫，而且FirstSolar把大部分重組的開支用來關閉設施，因此FirstSolar的利潤驟然下跌，2010年公司的利潤額為6.64億美元，翌年就虧損4，000萬美元。許多投資者紛紛逃離。

　　但是在下跌前曾經拋售股票的沃爾頓家族在形勢緊迫時堅持給予大力支持。此舉起到了無形紅利的作用。由于FirstSolar擁有穩定的現金流，因此每當公司股價下滑時，就會成為收購的目標。不過，想要發動突襲的人從未放開過手腳，因為沃爾頓家族根本無意退出。“這位擁有公司近1/3股票的股東無論情況好壞，始終堅定地站在公司這一邊，此舉肯定會在公司的可信度和穩定性方面形成良好氛圍。”CEO休斯說。當被問及沃爾頓家族是否會把手中的股票變現時，家族在董事會的代表查普曼并沒有直接回答問題，但是他的回答也沒有讓大家產生任何誤解：“家族認為，FirstSolar是約翰留下來的遺產，而且大家為它感到驕傲。”他說。這是一筆利潤豐厚的遺產：憑借最初的1.76億美元投資，截至目前家族已經拋售了價值22億美元的股票，而且仍然持有價值14億美元的股票。

　　行業動蕩動搖了FirstSolar。公司的高管開始離職。CEO埃亨的繼任者羅伯·吉列(RobGillette)突然離開，董事會重新召回埃亨擔任臨時CEO，直到2012年最終選定休斯接任。

　　這位安然公司的前高管說，他發現了一家戰略合理，但是缺乏執行的公司。在他看來，FirstSolar的高層中幾乎沒有人清楚如何運營全程服務型的能源公司，而轉型后的FirstSolar就是一家全程服務型的能源公司。休斯說，推銷大型項目要求高管必須熟悉“決策流程”，這個過程要比FirstSolar過去使用的流程快得多，而且也復雜得多。“兩年前我們還不具備那樣的體系或流程，”他說。“但是現在我們有了。”

　　休斯采取了大刀闊斧的改革措施。他繼續關閉在歐洲的生產線。他組建了一支新的銷售隊伍。此外，休斯還聘用了新的管理團隊，以取代在他上任前就已經開始流失的高管(以及上任后辭職的人員)。休斯上任前，公司有9位高管，其中只有一位留了下來，而且還忙得團團轉，因為她負責的是人力資源管理。

　　新高管大多來自太陽能行業以外，他們的觀點與休斯一樣，FirstSolar首先應該想到自己是一家能源公司，然后才能考慮是一家可再生能源公司。果不其然，休斯從安然的管理圈中挑選人才，其中包括去年8月被FirstSolar任命為首席商務官的喬·科什科爾(JoeKishkill)。

　　休斯利用了他在安然公司的經驗，盡管其中也存在缺陷。安然公司如日中天時，尤其是在最初的一些行業領域如管道，安然因為運營高效而聞名。當然，在它最糟糕的時候，它長期掩蓋自身的真實情況。這也使得休斯深刻意識到，面對壞消息一定要坦率承認。“如果你總是虛夸，又沒有任何事實依據，他們很快就會失去對你的信任。”他說。“如果你曾經在一家組織中苦苦煎熬過，”他強忍住沒有說出安然二字，“你就會汲取這個教訓。”

　　如今，FirstSolar的日子還沒有那么艱難。休斯采取的削減成本和改革措施是原因之一，此外幾年前承接的項目現在紛紛上馬，因此公司已經扭虧為盈，過去一年里公司的利潤額為4.5億美元。

　　最近，休斯最關注的是公司在一些地區的大型建設項目，如加州圣路易斯奧比斯波縣(SanLuisObispoCounty)的TopazSolarFarm太陽能電廠，以及加州Blythe附近的DesertSunlightSolarFarm太陽能電廠。這些發電廠的規模與燃煤發電廠或天然氣發電廠相似，它們為商業電力公司供電，商業電力公司又把電轉售給附近的公用電網。這些項目受到了加州的一個計劃的影響，該計劃要求加州公用事業公司的發電量中，可再生能源發電量要達到一定的比例。與所有此類項目一樣，它還受益于聯邦政府豐厚的稅收抵扣政策，這樣一來，利用太陽能發電具有比燃煤發電和天然氣發電更強的競爭力。(如果沒有這些稅收抵扣，太陽能發電的成本要明顯高于煤炭和天然氣。)

　　顯然，FirstSolar從這些支持措施中受益匪淺。但是休斯——他立即指出，化石燃料同樣享受政府支持——堅稱，公司的太陽能發電項目一旦竣工，將是“可持續的”。“我們相信，即使沒有那些(支持)，我們還是能夠在北美市場生存下去并且繁榮發展。”他說。現在，修建大型發電廠的收入占FirstSolar收入總額的70%(其余收入來自于太陽能板的銷售)，而且每座發電廠都是獨立融資，大多是與外部投資者合作。

　　最近，公司開始在美國西南部地區復制它的成功做法，它把目標瞄向了過去尚未開發的國際市場，尤其是印度和拉丁美洲地區。在其中的一些地區，燈火管制屬于常態，已經在最近幾年削減了一般管理費用的FirstSolar從中發現了機會，它可以充分利用精簡后的成本結構，但如果是在以前，這個辦法在財務上是根本行不通的。

　　FirstSolar目前面臨的最大困難恰恰是它在西南部市場的成功帶來的。今年年初，高盛集團(GoldmanSachs)的分析師布萊恩·李(BrianLee)把FirstSolar的股票降級為“賣出”，稱它與SunPower和SunEdison等美國同行相比，“定位錯誤”，那些公司的公用事業型項目數少于FirstSolar。

　　讓李感到擔心的最重要的原因是：加州的公用事業公司即將滿足法定的最低可再生能源發電量要求。換言之，FirstSolar在大型發電廠市場的需求將逐步萎縮。李認為，在挖掘利用快速發展的太陽能屋頂發電市場方面，公司裝備落后，此外他還認為國際市場擴張的潛力基本已經挖掘完畢。FirstSolar公司拒絕對高盛集團的報告發表評論。

　　最近，在屋頂安裝太陽能板的SolarCity公司成為行業的寵兒(通常，公司免費為房東安裝太陽能發電板，作為交換，公司分得一部分太陽能發電的銷售收入)。這是與FirstSolar完全不同的生意，而且FirstSolar無法向SolarCity以及其他太陽能板安裝公司提供太陽能板，因為它的產品無法勝任此類工作。(與主流技術相比，薄膜太陽能板的效率更低，因此在空間緊張的地方，如屋頂房產極其搶手的地方，其成本效益更低。)不過，其中的潛力顯而易見，去年FirstSolar向該市場邁出了一步，收購了一家名為TetraSun的公司，該公司的技術更適合屋頂市場。FirstSolar計劃在今年年底或明年年初，在日本市場啟動屋頂發電業務。

　　當FirstSolar為下一步發展做好準備的時候，它掌握著一個重要優勢，那就是它的資產負債表。在一份為華爾街準備的幻燈片中，公司自詡是唯一凈現金為正的知名太陽能板生產商。相比之下，SunEdison、SunPower、尚德和英利全是凈債務人。

　　幾乎可以肯定，太陽能行業將再次度過一段黑暗期。不動聲色的運營者休斯說，他的公司已經做好準備。“我們希望構建一家能夠在更多動蕩局勢中生存下來的公司。”他說。“由于擁有穩健的資產負債表——以及金融生存能力不受任何質疑的地位——我們相信，這是市場中的競爭優勢。”當然，豐沛的陽光同樣起到了幫助作用。