對話A股成長力丨普源精電首席戰略官程建川：自研芯片帶來的競爭優勢及背后的人才培養“方法論”

從實體清單到芯片法案的落地，芯片的重要性不言而喻，是中國科技企業最容易被“卡脖子”的環節之一。

對于電子測量儀器來說，要實現測試目的，對芯片的技術標準要求便更高。若要再往高端產品突圍，自主研發芯片成為不得不去做的事情。

今年7月，普源精電-U（688337.SH）推出第二代自研芯片組“半人馬座”，并首次實現公司數字示波器產品硬件垂直分辨率指標達到12bit，公司自研芯片戰略迎來新的里程碑。

普源精電于今年4月登陸科創板，主營業務是包括數字示波器產品在內的電子測量儀器的研發與制造，產品應用于科研、工業、通信、航天、消費電子等領域。

相比當下的新能源或元宇宙賽道等，大部分投資者對電子測量儀器的了解程度或并不深。但得益于自研芯片帶來的優勢，普源精電近期連獲數家機構推薦，其中中金公司首次覆蓋給予公司“跑贏行業”的評級，國金證券、安信證券、申萬宏源均首予公司“買入”評級，普源精電正在被更多的投資者關注。

今年上半年，普源精電實現營業收入2.61億元,同比增長23.25%；凈利潤2855.29萬元，同比扭虧為盈。其中的一大亮點是，公司數字示波器產品中，搭載自研芯片產品的銷售金額占比提升至69.12%，同比增長19.18%，進一步體現自研芯片的戰略優勢。

作為儀器設備公司，是什么因素促使普源精電決定布局自研芯片？自研芯片給公司帶來了怎樣的競爭優勢？在芯片人才培養上，普源精電有何種獨特的路徑，能否給國內企業帶來可借鑒的經驗？近日，21世紀經濟報道記者圍繞上述問題，獨家對話普源精電首席戰略官程建川。

把“卡脖子”煉成“沒脖子”

21世紀：公司在今年實現扭虧，主要在哪些領域實現了突破？今年是否預計摘“U”？

程建川：摘“U”幾乎是一定的，公司現在每季度都在實現利潤更快速增長。其實公司一直在盈利，只是去年因為股份支付引起財務賬面上有些虧損。

普源精電在通用電子測量儀器行業已經積攢了24年的經驗，我們認為這是一個厚積薄發的賽道，技術的突破往往會帶來公司業績的快速提升和市場份額的擴大。初期，公司主要通過用ADI、TI的芯片去搭建數字示波器以及其他的基礎通用電子測量儀器產品。從2006年開始，普源精電布局自研芯片。2017年公司發布了“鳳凰座”芯片，推進高端產品戰略，做出了目前最高達到5GHz帶寬、20GSa/s采樣率的旗艦產品。國內第二檔產品基本上在500MHz左右，使用通用商業芯片廠家提供的產品，難以支撐高端產品發展的需要，所以我們在國內領先優勢還是非常顯著的，也符合國際頭部公司的技術發展路徑。

從今年開始，公司發展紅利開始持續釋放，一、二季度實現了20%多的增長，在國內細分領域實現領跑。

21世紀：布局自研芯片在公司發展中起到了關鍵作用。

程建川：對，我想闡述兩個重點。

首先是自研芯片可以帶來兩個戰略優勢，一，高端戰略的優勢。如果沒有自研芯片技術，通過通用商業芯片難以做出高端產品；二，通過自研芯片可以實現差異化的競爭優勢，實現核心性能指標的優化超越，才有更好的機會在“藍?！崩铽@取份額。反之，大家都用類似的通用芯片，只能在功能上做差異化，但硬核性能指標是類似的，免不了進入“紅海競爭”。

其次，自研芯片可以建立普源精電的壁壘性優勢，跟隨者想要跟進是非常困難的。中國最早只有我們一家做數字示波器的公司，2006年以后陸續出現了十幾個品牌，但通過自研芯片技術，我們把市場優勢進一步拉大。所以一旦在底層的集成電路維度去實現差異化，產品整機和系統功能的差異化就會體現得更加淋漓盡致，才會在市場中取得真正的競爭優勢。

21世紀：從2006年自研芯片，到2017年“鳳凰座”芯片組發布，公司用了11年，這個時間并不短，為什么愿意花這么長時間去投入？當時布局自研芯片的考量是什么？

程建川：主要的考量有三點。第一是有現實困難。當時我們能做到1GHz帶寬的示波器，但再往高端拓展當時沒有通用商業核心器件可以支撐。于是我們就在想突圍策略，而底層的突破就是芯片、材料和工藝。

第二，從發展戰略來說，核心器件一定要實現國產化。目前公司新產品的開發項目都有器件國產化率的要求，那么自研芯片對于關鍵技術自主可控就是必要的基礎。

第三，從長期發展看，普源精電要成為全球測試測量行業的頭部企業，這要求我們去做突破式創新。在這個行業內，頭部的公司都是以自研芯片為突破點的，原因是所有的半導體和芯片公司其實都是電子測量儀器公司的客戶，如果去測他們的芯片，毫無疑問我們自己相關的產品技術要求得更高。從第一款產品到現在，普源精電堅持的都是“Make Difference”，建立差異化優勢，沒有一款產品是“Me Too”（簡單跟隨策略）的。在解決“卡脖子”問題上，我們目標就是煉成“沒脖子”可卡。

芯片人才培養的獨特路徑

21世紀：市場公認自研芯片的門檻是相對比較高的，公司相關的技術和團隊是怎么積累起來的？

程建川：我們的芯片戰略從2006年啟動，初期采取過三個路徑，包括跟高校的產學研合作、高薪引進海歸人員，以及把公司員工送進高校人才培養，最終成功的路徑是通過自有體系培養人才，或者說這是一條必由之路。

公司當時把一位研發同事送到清華大學旁聽集成電路設計的課程，通過3年的學習，并不斷強化工程實踐，用11年的時間做出了“鳳凰座”芯片組，這個成果耗時并不短。但通過自有體系培養，會擁有更加穩定的技術積累過程。換句話說，人才收獲的過程，也是在強化與公司的連帶關系，因為他是在公司提供的平臺上實現了0到1的突破，他對公司的忠誠度、認同度以及對公司未來發展的信心都會非常強。目前公司的集成電路設計團隊已經超過20人，在業內有比較大的規模效應。

集成電路其實是一個交叉學科，從應用角度來說，從通信到模擬電路到數字電路，再到不同的交叉領域，是多元化技術的集成。所以我們需要的人才，倒不一定是從集成電路板塊出來的，最好是具備多元化工程經驗，同時掌握集成電路設計能力的這部分工程師，才最有可能在儀器行業做到極致。

21世紀：也就是說，儀器行業對芯片人才的需求和集成電路行業還不太一樣。

程建川：對。集成電路是一個相對有門檻的行業，做儀器集成電路的人才首先得是個儀器專家，知道儀器的系統級需求，以及組成系統的器件、芯片特性，進而把需求轉化為專用自研芯片，以釋放最強的動力。所以普源精電的生長動能非常清晰，即從底層出發、掌握原理、把握需求，把命運握在自己手里，才能真正做到高精尖。

21世紀：為什么說通過自有體系培養人才是一條必由之路？當下也有很多公司通過去大廠挖人快速切入自研芯片。

程建川：這其實是我們的經驗之談。假設普源精電過去沒有這個戰略規劃，當下上市了，想啟動這項戰略，就需要找人。第一，我們想從ADI、TI挖人，他們的天花板在于通用芯片的能力，最強的可能就是目前能做到的水平，但這種人通常挖不到，只挖到在中國的員工。如果想挖美國的核心員工，那中國公司通常需要去美國成立研發中心，按照美國的法律規定，所有在美研發產出歸美國所有，就不屬于中國的自主知識產權保障。

第二個困境在于這個行業里國內其實沒有核心技術研發人才，是德、泰克、羅德的頂尖研發人才全在本土，沒法去挖這些人，在中國只能看到一些營銷人才和FAE（技術支持工程師）應用人才。這是一個無奈的現實。

另外，我們能夠那么早地認識到自研的必要性，也和創始人王悅的背景有關。王悅的父母是高級知識分子，在這樣的家庭長大，給他帶來了很多前瞻性的視野和人脈資源，所以他能夠在2006年想到去做這個前瞻性布局，并且找到資源讓自己的員工去旁聽課程。

芯片投入大主要是對人才的投入大，我們追求最終人才的積累，這不是短期內通過資金就能夠撬動的。通過自有體系培養人才的模式，放到現在可能不一定會成功，但對于普源精電來說，我們確實實現了。

21世紀：現在公司把這批人培養起來了，怎么留住他們？怕不怕被其他公司高薪挖走？

程建川：這其實是公司發展過程中已經經歷過的階段。確實有人會挖我們的員工，普源精電的“畢業生”都非常搶手，主要方向是去外企同業公司做技術支持營銷類工作。

普源精電在如何留人方面，我本人是有切身感受和發言權的。曾經有個公司開出我當時薪水的三倍，但我為什么留下來了？對于人才來說，一項可以長期奮斗的事業不僅僅是工資收入決定的，而是價值觀、文化、管理、發展等維度的綜合認同。普源精電在我大學畢業時還是一個年銷售收入不到一億的小公司，但創始人高瞻遠矚和技術創新的戰略思維，以及“把中國測試測量小紅旗插滿全球”的情懷深深吸引了我，和公司共同成長，為“成為測試測量行業卓越的國際品牌”這個夢想而奮斗的感覺實在棒極了。

從自身感受來說，第一，公司有非常好的組織氛圍和辦公環境，這是公司文化的積累和傳承。我們有普源書院，致力于員工的培養和交流，把走出去、引進來相結合，會去高校授課，也會引入頂級的咨詢機構，幫助員工提升領導力、管理技能等。公司還會把高管送到更高的平臺，比如EMBA就讀。

第二，普源精電非常注重管理體系的建設。在研發方面，公司采用的是IPD的標準集成產品開發流程，在行業內非常稀缺；在數字化經營方面，我們還入選中國管理發展藍皮書案例合集，跟華為、京東方、小米等頭部公司一起分享管理經驗。在研發、營銷、和管理，公司都有一套成熟的體系。

第三，在人才激勵上，公司注重項目合伙、企業合伙和事業合伙的有機結合。短期激勵，可以在項目中獲取獎金，我們曾經一個項目就發了100多萬的獎金給項目團隊；長期激勵靠事業合伙，即授予公司的股票，進一步綁定人才跟公司的長期發展。

到目前為止，公司在崗15年以上的員工還有20多人，我本人也是其中一員，10年和5年以上也有分別數十人，這是規模非常不錯的梯隊。

自研芯片“降維”進擊中低端市場

21世紀：回到芯片研發上，公司第二代“半人馬座”芯片模組迭代時間縮短為五年，第三代“仙女座”僅與第二代相隔一年，迭代逐步加快的主要原因是什么？

程建川：這其實就是自研芯片帶來的成效。從這個結果上看，自研芯片絕對是一條正確的路。我們的創新在提速，第一代芯片組用了11年時間，第二代用了5-7年的時間，第三代預計在3-5年。創新速度越來越快，源于公司在人才方面的積累。

21世紀：公司提到將會很快完成自研芯片組在數字示波器產品向中低端產品的下沉，這是否會帶來中低端產品成本的上升？

程建川：高端的芯片不代表成本高，而是價值高。當我們把指標更好的自研芯片用在經濟型產品上時，意味著給客戶提供了更高的性價比優勢。指標更好、價格更優，進而提升產品綜合競爭力，不僅能替代掉原來的低端產品，還能拿走一部分原來高定位產品的份額。我們的目標是通過“半人馬座”實現在中低端數字示波器市場的重構，預期中低端產品市占率會從目前的不到10%提升到25%左右，整個產品可觸達大概20億元以上的空間。

21世紀：公司目前的產品構成中，數字示波器占據半壁江山，該產品在市場的核心競爭力是什么？目前最新研發進度如何？

程建川：普源精電在全球示波器市場的市占率約3%，在國內示波器領域一馬當先，這也是我們目前最強的一條產品線。目前我們已發布的產品搭載了“鳳凰座”芯片組。今年7月，普源精電發布了第二代高分辨率芯片組“半人馬座”，具有更強的通用性。該芯片組主要覆蓋1GHz以下帶寬，“鳳凰座”芯片組主要覆蓋600MHz到5GHz帶寬，有一定市場區隔。再下一代產品是13GHz帶寬的數字示波器，采樣率達40GSa/s，由普源精電的“仙女座”芯片組來實現。該產品線預計會打開30億元的全局市場空間，目前相關進展一切順利，預計明年發布。

21世紀：公司產品的下游應用包括哪些領域？預計哪塊在未來將爆發大的增量？

程建川：我們總結了三大賽道，分別是通信、半導體和新能源。這三個賽道有足夠大的空間實現公司的戰略發展。通信是基礎，當下熱門行業如物聯網、車聯網、人工智能都跟通信都密不可分。第二，半導體產業在未來幾十年都會實現突破發展，電子測量儀器產品和半導體行業有很深的聯系。第三，新能源包括光伏、電動車等行業，也會在前沿技術突破中給我們帶來新市場。我們的策略是抓住一個大勢，進行重點積累和突破。目前我們在通信客戶的積累不錯，營收占比接近20%。

21世紀：公司前五大客戶的占比都很少，市場較為分散，這是由行業特點決定的嗎？

程建川：其實前五大客戶的占比每年都在發生變化，招股書披露的是包括經銷模式下游穿透的客戶。隨著高端產品戰略的深入，目前我們直銷比例從過去的7%左右提升到30%。未來隨著高端產品的深入，我們對于頭部公司的支撐作用也會更強。

21世紀：2021年，公司境內銷售收入占比超過一半，比2019年（42%）增加了10個百分點，業務重點是否有意向國內傾斜？

程建川：不存在向國內傾斜。國內市場我們擁有最完整的隊伍，包括產品、市場、研發、營銷，是一個完整的運營閉環，高端產品需要的地面部隊配置也是最強的。同時，海外員工也達到了30多人，海外內其實一直在協同發展。

一個現實的情況是，本土創新的概念越來越強，會有一些政策助力。但政策助力不是根本性，根本源于高端產品的技術突破，因為高端產品未來空間更大，還有80%的市場空間有待開發。

差異化戰略助力市場份額提升

21世紀：你剛提到普源精電在全球示波器市場的市占率約3%，3%這個數據并不大。

程建川：未來我們有三個重點需要去突破。第一，基于芯片、材料和工藝進一步強化半導體技術。儀器做到最后，沒有半導體技術的創新和提升，很難帶來革命級的產品。

第二，貼近客戶的應用解決方案能力。公司的一定要以客戶解決方案為中心，要深入到標準中去做前沿，才有實現彎道超車的可能。

第三，保障高精尖的制造能力，實現高端產品多品種小批量的需求。我們想對標于是德科技，在建立高精尖制造能力的同時，還得把產品線進一步完善。是德科技是唯一一個在全球實現一站式產品銷售的公司，如果普源精電要實現這種發展，就得把產品布局做得越來越全面，這意味著生產制造得跟得上，必須自研自建工廠。

21世紀：未來在示波器領域，市場的競爭也越來越激烈，如何對待這種競爭？

程建川：原始創新是我們的本質，“Make Difference”是我們的外延表現。一旦有差異化，就會在高端舞臺上擁有各自粉絲，擁有各自更擅長的領域和更好產品的覆蓋。產品力的競爭是強勢的，產品力一定程度上代表了公司的高端和價值，所以通常不打價格戰。但如果是做低端產品，是“拿來主義”，用的都是通用芯片，大家都共用一套技術，那就意味著一定會打價格戰，難以支撐行業真正的戰略發展需要。

普源精電現在做差異化，有些產品我們只賣幾千元，別家賣更貴，但我們依然能達到60%以上的毛利率，這就是技術創新帶來的成果，我們并沒有犧牲毛利率，在保持高毛利的情況下取得市占率的提升，這是自研芯片的突出價值。