“PPT大王”樂視如何做成了互聯網電視？

　　梁軍不得不去手機行當里去找。“做底層的BSP的VP是8月份到崗，做UI的VP是11月份到崗，這些都是從手機行業挖的，挖過來培養他們做電視;但按照當時的時間表，第二年5月就要推產品，這個壓力太大”。

　　梁軍很著急，著急到近乎瘋狂，每天和這伙人瘋狂加班，盤算著是不是又能接近一點自己定下的目標。

　　但事實證明，勤并不是總能補拙。

　　“一開始我們說既然要對標蘋果，就要做成像蘋果一樣的鋁合金框、亞克力面板，弄得很漂亮”，梁軍說，但到2013年1月，樂視與富士康才發現，其實在電視行業根本做不了這事兒。

　　熬了很多夜晚，梁軍的思維也開始有些“瘋癲”。梁軍想，手機可以，那就用手機的CNC(數控機床)方法來-----用鉆頭在一個大的封閉室里自動化切割，每臺機器像雕刻一樣雕出一個框。

　　但根本沒有這么大的CNC機臺。梁軍想，要不試試激光。

　　任務又落回了富士康頭上。隨后，富士康為這臺巨型激光設備全球招標;尷尬的是，只有一家企業應標，并且不承諾，只是先試試。還算幸運，這一次押寶沒有失敗：梁軍與合作伙伴研發出一個跟大屋子一樣大的激光設備，第一臺X60就這么切了出來。

　　在意識到團隊短板之后，梁軍又重新去找了一些來自電視行業的人，負責畫質、電源板等。在他看來，雖然直到如今來自電視行業的研發人員仍不到研發團隊的20%，但在顯示等結構部門，大部分人還是出身電視。

　　這是電視行業積累了幾十年技術的體現，樂視不可能將所有都顛覆。

　　搶跑小米：性價比殺手锏

　　2013年5月7日，樂視第一代電視X60正式發布。

　　雖然樂視的PPT上充滿著無數“生態”字眼，但消費者卻完全不在意。真正刺激消費者的是X60前所未有的性價比：60吋大屏幕+四核處理器，售價6999元+490元(490元是視頻會員服務費)。

　　彼時，同尺寸產品基本都在萬元以上;至于同配置，連對比的對象幾乎都沒有。

　　市場立刻給了積極反應。根據樂視官方公布的數據，首次開賣的一萬臺X60在不足一小時后即被搶購一空。最終，X60在其生命周期內賣了30多萬臺，這在60吋大尺寸上相當出色-------一個可以用來佐證的例子是，作為合作方，富士康給這款產品定下的預期僅有5萬臺。

　　“開售前，富士康做了個儀式，他們在小黑板上寫著賣夠10萬臺富士康降多少錢，再賣10萬臺降多少錢，之后郭臺銘跟我們挨個簽字”，梁軍說，事實上，后面的階梯富士康本來就沒打算啟用。

　　自那時起，性價比就成了樂視電視至今無法抹去的重要標簽。10月10日，樂視又發布了50寸電視S50。50吋更加主流，2499+490的價格也更加低廉，配合上樂視輕車熟路的互聯網公司式營銷，S50成了第一代電視里最大的爆款。

　　但讓人沒想到的是，這一系列火爆的背后，卻依舊是個樂視式的賭局。

　　事實上，雖然X60發布于5月7日，但直到7月3日，樂視電視才真正開售。梁軍告訴騰訊科技，從發布到上市兩個月當時宣稱是搞營銷，實際上是研發真沒干完。

　　賈躍亭等不了了。從2012年9月到2013年5月，樂視被質疑的太多，賈躍亭向外界證明沒吹牛的唯一方法，就是如期推出電視。事實也正是如此，在5月7日推出電視后，樂視迎來兩個漲停板;與此同時，輿論正在回暖，媒體雖說不捧，但已經出現了很多中性的聲音。

　　賭局的另一面，是用戶不斷反饋的bug。“在智能電視領域，我們是第一個吃螃蟹的，各種小問題實在太多，諸如機頂盒不兼容、Xbox接上去以后響應慢、各種顯示問題等等”，梁軍說，直到當年9月底，在每天要花兩個小時開用戶反饋會的情況下，原本“沒擦干凈的屁股才勉強擦好”。

　　同樣是9月，小米電視也終于面世。此時，樂視早已搶跑許久;如智能機頂盒一樣，看似不長的幾個月，對于互聯網公司，關乎存亡。

　　不過，依仗著做手機時積累的品牌效應和供應鏈優勢，小米電視一上來還是打出了一些聲勢。恰逢此時，樂視自己掉了個鏈子，硬件上的“軟肋”被人揭了出來，

　　當人們拆開樂視電視的后蓋，蜘蛛網一樣的布線讓人大跌眼鏡。多個競爭對手趁機發難，糟糕的做工讓部分消費者望而卻步，樂視電視一度陷入被動。

　　于是，11月開始，樂視不得不著手著手解決這個問題。“我們想著用黑膠布綁的漂亮些，線還是那些線;沒辦法，架構已經是這樣了，錯了就是錯了，補救也盡力了，這是慘痛的教訓”，梁軍說。

　　這時，很多人開始猜測，勢頭洶涌的小米電視是否會將樂視取而代之。

　　傳統廠商入局，聯姻互聯網公司

　　但“運氣”，并沒有背離剛從PPT中走出來的樂視電視。

　　2013年，正是視頻版權時代的隱性轉折。經過數年的發展，盜版模式逐漸消失，買版權成了新的關鍵詞。一夜之間，樂視囤積的正版版權成了一筆重要財富。

　　反映到電視屏幕，樂視電視上大量高清正版資源，與沒有自有版權、用戶只能自己通過盜版等方式解決的小米形成了鮮明對比。

　　被性價比吸引過來的用戶也開始逐漸發現這一點。不僅如此，相對于傳統電視廠商，樂視電視在高清資源上的優勢同樣明顯，而互聯網公司在操作系統上的體驗優勢再次幫助樂視拉來不少粉絲。

　　當然，最重要的還是內容。

　　市場立刻開始跟進。一個顯而易見的變化是，樂視之后，越來越多的電視廠商開始注意到智能電視的風口，互聯網廠商也發現這塊生意有利可圖-----硬件產業和內容產業第一次真正平起平坐，開始籌劃聯姻。

　　2014年開始，TCL、長虹等傳統電視廠開始宣布與愛奇藝、優酷等視頻網站合作，推出智能電視。

　　不過，視頻網站在這些電視上并沒有獲得真正的系統級權限，大多還只是一個定制APP。整個電視操作系統的生殺大權還是在那批傳統電視行業的人手中。

　　而對于傳統電視廠商而言，無論是和視頻網站的獨家合作，還是視頻聚合模式，都存在整合難題，會員體系如何打通?用戶究竟是誰的?誰來保證用戶體驗的完整性?

　　樂視視頻和樂視電視都在樂視旗下，這自然不是問題。但對于圖謀互聯網轉型的電視廠商和互聯網公司，各自基因不同、目的不同、利益不一致，所謂的共同開發，只是權宜之計。

　　2014這一年，樂視電視成功將銷量突破了150萬臺，雖然相比海信、TCL、創維的千萬級差距巨大，但樂視的勢頭已經讓后者開始焦慮。而缺乏內容的小米電視，僅僅拿下30萬臺銷量，一度陷入沉寂。

　　多方混戰：對手為何沒找到樂視的命門?

　　到2015年，在樂視電視帶動下，互聯網電視市場潛能顯現，看到機會和價值的資本也隨之大量涌入。

　　小米率先回到戰場。2014年底，前新浪總編輯陳彤加盟小米，在雷軍授意下，手持10億美元內容專項資本的陳彤率領小米軍團奮起直追，到2015年6月時，用資本構建了一個由愛奇藝、優酷土豆、華策等各大產業公司組成的內容聯盟。

　　此后，PPTV、暴風等互聯網視頻網站也尾隨樂視，藉由資本入局。一時間，原本只有個位數玩家的電視領域，成了幾十個玩家的大混戰。

　　這時，在很多人看來，性價比、營銷、內容等曾被認為是樂視電視殺手锏的優勢，似乎都不再明顯。

　　但令人詫異的是，到2015年12月，樂視電視宣布當年銷量相對上年翻了一倍，達到了300萬臺。一組作為對比的數據是，小米電視當年銷量大約是百萬臺上下，創維旗下的互聯網品牌電視酷開也只有100萬臺，其他的互聯網電視品牌都在百萬以下。

　　在互聯網電視領域，樂視電視的優勢還在進一步擴大。

　　梁軍告訴騰訊科技，那一年他本來是很緊張的，“但各家產品出來就放心了，他們還是老一套玩法，沒有運營”。

　　在梁軍的邏輯中，內容+硬件只是第一步，產出一個內容豐富、體驗優秀的硬件后，積累的用戶便會越來越多。在這個過程中，很多友商學到了樂視的定價和營銷，但這只學到了皮毛-----性價比固然重要，但用戶首先愿意付費的，是一個好產品;更重要的是，要讓這些用戶進一步留下來、要讓他們開始付費，缺不了一個強大的互聯網運營團隊。

　　無論是視頻內容，還是樂視的電視游戲、電視購物團隊，都是在做用戶運營這件事。這很難，誰做成了就會產生讓梁軍畏懼的能量。

　　但樂視電視的對手們，卻讓梁軍松了一口氣。

　　依舊是小米電視。雖然做成了內容聯盟，初步補缺了內容短板，但在做運營之前首先要解決的用戶歸誰問題上又犯了難。在用戶呼聲很高的電視會員上，小米電視動作遲緩----為了照顧各家合作方，大部分高清付費內容只能單點付費，部分資源甚至還需要跳轉到合作方的頁面上。