“海爾模式”難復制 難在何處？

　　為什么海爾模式在西方“叫好不叫座”?

　　仔細研究海爾管理模式，你會發現有一個顯著特點：在新模式之下，企業即“平臺”經營管理成本大幅降低了，但是這部分成本并沒有消失，而是轉移到了小微公司層面，我稱之為“成本轉移”或“風險下移”。當然，成本轉移的同時激發了小微公司的內在驅動力。

　　這么看來你會發現，海爾管理模式變革和當年小崗村發起的“聯產承包責任制”十分相似。小崗村因此而寫入中國現代史，海爾會因此而寫入世界管理史嗎?

　　但是，并非每一個人都適合創業。著名管理學家、美國密歇根大學教授戴維?尤里奇也說：有些人根本不適合成為創客，他只能當一個執行者。

　　這是海爾式變革伴隨人員大量流失的原因。2013、2014年，海爾集團連續出現大量減員——當然，這未必不是海爾希望看到的，變革就是一個瘦身的過程。

　　因為多數管理者“戀棧”的原因，海爾模式很難在國內推行。因此，到海爾參觀者眾，但像海爾這么大力度推行變革的企業至今找不到第二個。

　　那么在國際上呢?

　　實施海爾式變革，必須首先打碎傳統科層制組織結構，拆分成許多小微公司，將公司發工資變成“用戶付薪”，必然伴隨著大量減員。可以想象，在工會組織強大的西方企業，海爾式變革一開始就將遭遇工會組織的頑強抵制，尤其在那些高福利國家。

　　事實的確如此。張瑞敏說，他接觸到的許多美國大企業的老板對他說，你這個方法是不錯，但是我們現在很難改變。為什么呢?第一，受到華爾街壓力，對華爾街有利潤承諾必須實現;第二，把企業解構之后，幾十萬人怎么辦?這是一個非常大的問題。美國企業家擔心的第二個問題，正是來源于工會組織乃至地方政府的壓力。

　　海爾模式變革，還在路上

　　哈默曾經問海爾輪值總裁梁海山一個問題：海爾模式創新的優勢是否在和惠而浦競爭中體現出來?梁海山的回答是，這種探索并沒有完全達到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最終表現在市場競爭力上是有一個過程。

　　也就是說，現在斷言海爾模式變革已經成功為時尚早。

　　不過，從業績層面看，海爾模式變革的效果正在顯現。海爾官方發布的稿件透露：2015年，海爾集團實現全球營業額1887億元，同比下降6%;實現利潤180億元，同比增長20%。線上交易額從2014年的548億元猛增至1557億元。

　　放在形勢嚴峻的2015年背景之下看，這個成績還是很不錯的。