這家公司如何將插座賣到全球87個國家？

　　其在自身所從事的領域有深厚的技術及專利積淀，根據官方公開的資料阿樂樂可已坐擁歐美及中國等國家級技術、外觀和結構專利30余項，在全球各主要國家取得超過50多項相關認證。

　　用馬云的話來說，這是一家“小而美”的企業，但“隱形冠軍”一詞或許更能概括這類公司的本質。

　　1986年，德國管理大師赫爾曼?西蒙通過對德國400多家卓越中小企業的研究，創造性地提出“隱形冠軍”(Hidden Champion)的概念。西蒙把他對這些企業的研究成果著成《隱形冠軍：全球最佳500名公司的成功之道》一書。在隨后的10多年當中，該書被譯成20種語言，包括簡體中文和繁體中文版，廣為傳播，成為繼柯林斯的《基業長青》之后的又一部管理學經典著作。

　　西蒙指出，全球最優秀的企業更多是一些“悶聲發大財”的行業冠軍企業。他歸納了這些企業的三個特點：一是行業領軍者，市場份額占據世界前列;二是專業化程度很高，年銷售收入一般都不超過10億美元;最后，非常專注，以世界級企業為標桿，投入最大的資源，執著地在一個行業細分市場做到最優。通過書中的論述，我們可以發現，這三個特點，阿樂樂可基本都契合。

　　而這樣的企業，無論是在格局，在公司架構，在技術沉淀等方面對于今天的互聯網公司而言有很多可借鑒的地方，但倪叔認為最核心還是：如何通過產品研發去定義公司背后面對的市場人群。

　　以產品奪取市場，要做的只是比同行好一點

　　在《藍海戰略》風行中國的那些年，身為企業家大多要問自己“我(公司)究竟有沒有在創造用戶”

　　互聯網起于飛地，靠做實體經濟不擅長的事情得以立身，但時至互聯網已成中國經濟半壁江山的今日，或許是應該重新檢視方法論的時候。

　　阿樂樂可的成功，某種層面來說并不復雜：在一個用戶習以為常的領域做到了“微創新”。

　　阿樂樂可發明的模方插座，設計之初解決的只是“傳統排插插孔不合理”的問題，因為接線板上總有凌亂糾纏的電線，一些大插頭還常常擋住旁邊的插孔，于是便開發設計“模方插座”，借助正方體的不同面，解決的同一平面上插座凌亂與擁擠的問題。

　　除了持續在縱深領域的產品理解與消費者洞察之外，它的成功是常被現今多數互聯網人所忽略的那么“一點點的創新與改變”