3C布局尚未形成 海爾長虹新長征路依然漫長

　　海爾、TCL、長虹當然聽到這些企業名字的時候，人們的概念已經不再次僅僅停留在家電領域。臺式機、筆記本、手機、數碼產品。這些昔日的家電品牌已經開始向各個領域滲透，在3C的大潮中企業正在向更加全面化的方向邁進。 
　　關鍵詞：英特爾，海爾，TCL，長虹，家電，3C 
　　爭論： 
　　盡管有英特爾的支持，但海爾和TCL的PC市場銷量卻并不是是理想，長虹、創維的手機賣的也實在一般。是水土不服還是急于求成，傳統家電企業的3C發展發似乎并沒有人們預想的順利，在表面化繁榮的背后，這些家電是否可以真正立足，并逐漸顯示出自己的產業實力，還是像當年惠普全面進軍數碼市場后的退出，國內的家電企業似乎還不能給出一個明確的答案。 
　　綜述： 
　　海爾的3C布局可謂周密，從早些時候的手機，到中期的數碼，再到2005年全面進軍PC市場，海爾在每一個角落似乎都想布下自己的棋子。這樣的情況同樣作用在TCL身上，不過相比完全本土化運作的海爾，收購湯普遜后，TCL已經完成國際化的進程，從品牌到定位都走出了本土化企業的定義。這就使得TCL在3C布局中多了些許的“洋氣”，而這種“洋”品牌形象恰恰是3C成敗的一個重要環節。同時T
CL充滿活力的新3C定位，以及選擇張靚穎的其代言都起到了很好的推動作用。 
　　相比之下，海爾、長虹的3C進程便顯得有些沉悶，本土化的運作在不按順序出牌的3C領域顯得有些不太適宜。這些昔日家電業界巨頭，一直為打造一個強大而全面的產業帝國而努力。但是他們的3C進程并沒有其在家電領域來的順利。海爾雖然先后也歷經10載的時間，但效果并不顯著。業界認為這主要和海爾時間點選擇不當有關。不過隨著2006年英特爾對海爾的大力扶持，海爾PC布局終于有了明顯起色。從一個領域出頭逐漸延展到其它領域，這樣滾雪球的方式似乎更適合按部就班的國內家電企業。必定積蓄數數十年才起家的家電企業， 3C還是陌生的，他們面對的不僅是傳統的PC、手機、數碼企業，同時還有來自自身機制的挑戰。 
　　和家電企業崛起的90年代不同，當這些企業想發力3C領域時，手機市場已經有了像諾基亞、摩托羅拉幾乎壟斷市場的巨頭；而在PC市場聯想、戴爾、惠普、同方也已經控制了市場，且這樣的局面已經形成多時。后來者需要極大的投入才可以躋身于此。但面對盈利吃緊的家電本行，左右的壓力讓他們也不太敢放手3C。 
　　同時包括海爾、長虹在內的中國家電企業依然保持著很強的國有企業經營理念和辦事作風。這就使得企業在決策新領域上缺乏很強的執行力，同時由于企業內部的權利協調上常常出現波瀾，不能有效的建立起一個屬于3C的新機制。 
　　2006年的液晶浪潮并未讓家電企業得到任何實際的利潤，相反隨著其它領域企業向家電市場的滲透，傳統家電企業再次面臨生存與發展問題。這都要求企業不能在沉寂于不溫不火的狀態，尋求產業突破已經勢在必行。 
　　言論：海爾、長虹 
　　海爾 
　　海爾信息科技總經理高以成：了解用戶需求，正是海爾的強項。差異化是海爾電器早早就深悟的市場金律，海爾家電中洗衣機的雙動力和熱水器的防電墻設計在當年的電器市場獲得巨大成功，正是貫徹這條金律的戰果。這個傳統在海爾電腦得到了發揚光大，潤眼電腦和潤清筆記本是針對其他廠家忽視的電腦對健康的影響而推出的，同時在區域市場方面，針對不同的市場需求設計具有差異化的產品。 
　　長虹 
　　長虹多媒體產業公司副總經理陳寧表示，與以前長虹電視業務的研發、制造、銷售分開的模式相比，新的電視業務將集研發、制造、銷售于一體，同時傳統的CRT以及背投、平板等多種電視也將集中在這個公司。“現在研發、制造、銷售形成一條龍，多媒體公司將根據市場變化的情況，隨時做出更快的反應，對任何一個環節都可給出明確的指令。