Maxim:模擬整合時代到來了

　　一家專門做品牌業(yè)務的公司經過市場調查后聲稱，就模擬整合領域而言，尚無任何引領者出現。這就是為什么我們現在進行品牌重塑，這也是我們在轉型過程中非常重要的一環(huán)——通過這種品牌的更新和重塑，能夠充分實現我們在模擬整合領域當中的領導地位，而且也凸顯Maxim對模擬整合的重視。

　　記者：模擬整合與數字整合的關系是什么?

　　Walter Sangalli：由于工藝、需求、功耗等多種因素的影響，決定了模擬整合和數字整合是分別在整合。模擬整合是把所有模擬功能器件整合在一起，但是在整合的過程中，有一些數字功能可以幫助模擬器件的整合;同樣，數字整合也會把模擬放進去一點兒，增加其競爭力。

　　模擬整合的挑戰(zhàn)

　　記者：模擬整合對貴公司過去的營收有何影響?

　　Walter Sangalli：過去5年的銷售收入中，高集成度產品的占比增加得非常迅速，每一個季度的增速都達到了1%~2%左右，而現在Maxim 的銷售額中，超過1/3來自于高集成度的產品銷售。

　　4年前的2008年，盡管整體市場出現了低迷，但是Maxim的銷售收入從2008年9月到2012年6月，實現了21%的增長，這也充分表明我們現有戰(zhàn)略方向的正確性。

　　記者：高集成度是否也意味著高利潤率?

　　Walter Sangalli：高集成度和分立器件的盈利能力基本一樣。需要說明的是：首先，高集成度跟分立器件并不代表利潤率的高低。其次，除了利潤率以外，還有很重要的一點是公司營業(yè)額的增長，市場需求是往高集成度走，所以要想公司業(yè)務增長，就要跟著市場趨勢走。

　　記者：對貴公司來說，模擬整合最大的挑戰(zhàn)是什么?

　　Walter Sangalli：最大的局限性在于我們的設計資源是有限的，當集成度越高，你要用到的設計資源也是越多的，所以我們必須要考慮把資源用在最恰當、最合適、最正確的產品上，就像是好鋼用在刀刃上，也相當于你去賭馬，你要賭在正確的那匹馬上。其實這個賭注是很大的，因為是高度集成化的產品，不像以前做的小器件，設計資源投放錯了也沒關系，不會給你帶來災難性的后果。但現在不一樣了，你必須要選對產品，然后把你有限的設計資源投入進去。因此，我們要和正確的客戶形成合作伙伴關系，這也相當于下賭注。

　　記者：為了實現此轉型，貴公司做了哪些準備?

　　Walter Sangalli：我們不僅僅向業(yè)界推出我們良好的技術和產品，而且更多的是公司正在轉型成為一個以客戶為重的公司，客戶成為了我們各項活動的中心和主旨。另外，我們也有非常強大的與伙伴之間所建立起來的經銷渠道。更為重要的是，我們非常關注能夠幫助客戶實現系統(tǒng)的整合。在這樣一個過程當中，非常重要的就是我們要能不斷來對成本加以控制。另外，Maxim也是市場上率先實現這樣一個工藝的公司：能夠在0.18微米制程工藝實現300mm晶圓的制造，這方面我們是業(yè)界為數很少的幾家模擬公司之一。

　　記者：要進入模擬整合這個時代，貴公司的組織架構有什么具體的調整?

　　Walter Sangalli：我們在公司內部進行了一系列調整，我們現在是按市場來劃分，把解決方案進行單獨的對待。主要有五大類：移動產品、通信、汽車、工業(yè)和醫(yī)療。同時一些營銷人員也這樣劃分，以最大程度地貼近這些市場，貼近客戶的需求。

　　中國市場

　　記者：貴公司的中國市場戰(zhàn)略?

　　Walter Sangalli：過去幾個月，我們把整個中國區(qū)獨立出來，直接作為整個全球的六大區(qū)域之一，這一變化也反映了Maxim對中國市場的關注，以及對中國市場的長期承諾。